Toxic Coworkers? - The No Asshole Rule

 

"Toxic Coworkers? This Book Solves It – The No Asshole Rule Summary | No Jerks at Work by https://bobsutton.net/

เพื่อนร่วมงานที่เป็นพิษ (toxic coworker) หมายถึงพนักงานที่สร้างบรรยากาศการทำงานที่เป็นพิษ ไม่ว่าจะเป็นพฤติกรรมที่หยาบคาย การไม่เคารพผู้อื่น การสร้างปัญหา การเอาเปรียบ หรือการไม่ยอมรับข้อเสนอแนะ. 
ลักษณะของเพื่อนร่วมงานที่เป็นพิษ:

    หยาบคาย ไม่เคารพผู้อื่น:
    อาจใช้อำนาจ หรือพูดจาไม่สุภาพกับเพื่อนร่วมงาน. 

สร้างปัญหา:
ไม่ว่าจะเป็นการบ่น การไม่รับผิดชอบต่อผลงาน หรือการทำให้ผู้อื่นผิดพลาด. 
ไม่ยอมรับข้อเสนอแนะ:
ไม่เปิดใจที่จะรับฟังหรือพิจารณาความคิดเห็นใหม่ๆ หรือวิธีการแก้ปัญหา. 
ไม่ร่วมมือ:
ไม่เต็มใจทำงานร่วมกับผู้อื่น ไม่ฟังความคิดเห็นของผู้อื่น หรือไม่ยอมรับการทำงานเป็นทีม. 
เอาเปรียบผู้อื่น:
อาจพยายามแย่งเครดิต หรือกดขี่เพื่อนร่วมงาน. 
สร้างความไม่พอใจ:
อาจทำให้เพื่อนร่วมงานรู้สึกไม่สบายใจ หดหู่ หรือหมดกำลังใจในการทำงาน. 
ชอบบ่น:
มักบ่นเรื่องต่างๆ ในที่ทำงาน ทำให้บรรยากาศการทำงานแย่ลง. 

วิธีจัดการกับเพื่อนร่วมงานที่เป็นพิษ:

    จำกัดการติดต่อ:
    ลดการพูดคุยหรือการมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานที่เป็นพิษ. 

เปลี่ยนแปลงที่นั่ง:
ถ้าเป็นไปได้ ขอเปลี่ยนที่นั่งเพื่อให้ห่างจากเพื่อนร่วมงานที่เป็นพิษ. 
สื่อสารผ่านอีเมล:
สื่อสารผ่านอีเมลแทนการคุยกันโดยตรงเพื่อลดโอกาสที่เกิดปัญหา. 
พูดคุยกับผู้จัดการ:
หากการมีปัญหาที่ร้ายแรง หรือเพื่อนร่วมงานที่เป็นพิษทำลายบรรยากาศการทำงานอย่างต่อเนื่อง ควรแจ้งให้ผู้จัดการทราบ. 
สร้างขอบเขต:
จำกัดการมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานที่เป็นพิษ และอย่าให้พวกเขาเข้ามายุ่งเกี่ยวกับงานส่วนตัวของคุณ. 
ไม่เข้าไปยุ่ง:
อย่าเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับปัญหาของพวกเขา หรือเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของเรื่องราวที่พวกเขาสร้างขึ้นมา. 
ฝึกทักษะการจัดการ:
เรียนรู้และฝึกฝนทักษะในการจัดการกับคนที่เป็นพิษ เช่น การสื่อสารเชิงบวก การตั้งขอบเขต หรือการแก้ไขปัญหา. 
มองหาโอกาสเปลี่ยนงาน:
หากไม่สามารถจัดการกับเพื่อนร่วมงานที่เป็นพิษได้ หรือรู้สึกว่าการทำงานในสภาพแวดล้อมแบบนี้ส่งผลต่อสุขภาพจิต ควรพิจารณาเปลี่ยนงาน.  

 

พฤติกรรมที่เป็นพิษและบ่อนทำลายในที่ทำงาน โดยมุ่งเน้นไปที่การทำความเข้าใจลักษณะของพฤติกรรมดังกล่าว ผลกระทบที่ร้ายแรงต่อบุคคลและองค์กร เหตุผลที่บางคนที่มีพฤติกรรมเช่นนี้กลับก้าวหน้าในอาชีพ และกลยุทธ์เชิงปฏิบัติในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นบวกและเคารพซึ่งกันและกัน นอกจากนี้ยังให้คำแนะนำสำหรับการรับมือส่วนบุคคลและการสำรวจตนเอง

1. คำจำกัดความของพฤติกรรมที่เป็นพิษและบ่อนทำลาย

• ไม่ใช่ความเห็นไม่ตรงกันหรืออารมณ์เสียชั่วคราว: สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะพฤติกรรมเหล่านี้จากการโต้เถียงที่สร้างสรรค์ คำวิจารณ์ที่ตรงไปตรงมา หรือการมีวันที่แย่ "ไม่ใช่แค่ความขัดแย้งเป็นครั้งคราว" แต่เป็น "รูปแบบที่สอดคล้องกัน"
• รูปแบบที่เกิดขึ้นซ้ำ: พฤติกรรมที่เป็นพิษคือ "รูปแบบการกระทำที่สอดคล้องกัน" ซึ่งทำให้ผู้อื่นรู้สึกต่ำต้อย อับอาย ดูถูก หรือถูกคุกคาม
• ผลกระทบต่อผู้อื่น: ผู้ที่ตกเป็นเหยื่อมักจะรู้สึก "หมดพลัง" และ "ตั้งคำถามกับตัวเอง" หลังจากการปฏิสัมพันธ์
• การกำหนดเป้าหมายจากบนลงล่าง: พฤติกรรมนี้มักจะ "มุ่งเป้าไปที่ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ที่รู้สึกว่ามีอำนาจน้อยกว่าในการตอบโต้" หรือที่เรียกว่า "การจูบเจ้านาย เตะลูกน้อง"
• บททดสอบ 2 ประการ:

1. คุณ "รู้สึกแย่กับตัวเองอย่างสม่ำเสมอ" หลังจากการโต้ตอบกับบุคคลนี้หรือไม่
2. บุคคลนี้ "ปฏิบัติต่อผู้ที่อยู่ต่ำกว่าหรือมีอำนาจในองค์กรน้อยกว่า แย่กว่า" ที่พวกเขาปฏิบัติต่อผู้บังคับบัญชาหรือไม่

• ตัวอย่างพฤติกรรม:
• การประชดประชัน คำพูดเสียดสี หรือคำพูดที่แสร้งทำเป็นเรื่องตลก "แค่ล้อเล่น"
• การขัดจังหวะ การเพิกเฉย หรือการพูดแทรกการมีส่วนร่วม
• การบ่อนทำลายงานของผู้อื่น การแพร่ข่าวลือ หรือการแทงข้างหลัง
• การโยนความผิด การขโมยผลงาน หรือการจัดการแบบไมโครจัดการอย่างไม่เป็นมิตร ("การจัดการแบบไมโครแต่ไม่ใช่การสนับสนุน...เพื่อควบคุมและทำให้คุณรู้สึกว่าไม่มีความสามารถหรือไม่ได้รับความไว้วางใจ")

2. ผลกระทบที่เป็นอันตรายต่อบุคคลและองค์กร

• การทำลายขวัญกำลังใจและวัฒนธรรม: พฤติกรรมที่เป็นพิษ "บ่อนทำลายโครงสร้างของสถานที่ทำงานอย่างเป็นระบบ" สร้าง "บรรยากาศแห่งความกลัวและความวิตกกังวล" ซึ่งทำให้พนักงาน "ต้องเดินบนเปลือกไข่"
• การทำลายความไว้วางใจและการสื่อสาร: ความไว้วางใจพังทลาย ทำให้เกิดความกลัวที่จะเสนอแนวคิดหรือข้อกังวลที่สำคัญ
• การหยุดชะงักของนวัตกรรมและผลิตภาพ: เมื่อพนักงานกลัวที่จะเสี่ยง "นวัตกรรมก็แห้งเหือด ผู้คนก็เล่นแบบปลอดภัย" ซึ่งนำไปสู่ผลิตภาพที่ลดลง
• อัตราการลาออกของพนักงานที่สูงขึ้น: พนักงานที่มีความสามารถ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง "คนที่ดีที่สุดของคุณ" จะ "ไม่ยอมทนกับการถูกดูถูกอย่างสม่ำเสมอ" และจะลาออก ซึ่งนำไปสู่ความเครียดและการหมดไฟสำหรับผู้ที่เหลืออยู่
• ปัญหาด้านสุขภาพ: มีรายงานการเพิ่มขึ้นของอัตราการขาดงานและปัญหาสุขภาพ
• ค่าใช้จ่ายรวมของคนที่ไม่ดี (TCA): แนวคิดนี้เน้นถึงต้นทุนที่ซ่อนอยู่และมหาศาลของพฤติกรรมที่เป็นพิษนอกเหนือจากค่าใช้จ่ายที่ชัดเจน เช่น:
• เวลา: ผู้จัดการและฝ่ายทรัพยากรบุคคลใช้เวลาหลายชั่วโมงในการแก้ไขปัญหาข้อพิพาทและข้อร้องเรียน "นั่นคือเวลาที่ไม่ได้ใช้ไปกับการเติบโตของธุรกิจ การวางแผนกลยุทธ์ การสนับสนุนคนดี"
• เงิน: ค่าใช้จ่ายทางกฎหมายในกรณีที่มีการฟ้องร้องคดีการล่วงละเมิด ค่าบำบัดหรือให้คำปรึกษา และ "ต้นทุนมหาศาลในการสรรหา การจ้าง การฝึกอบรมพนักงานใหม่"
• ขวัญกำลังใจ: ผลิตภาพลดลง ความคิดสร้างสรรค์ถูกบ่อนทำลาย "ความกลัวไม่ได้เป็นแรงบันดาลใจ"
• ชื่อเสียง: องค์กรที่มีวัฒนธรรมที่เป็นพิษจะ "ยากขึ้นมากในการดึงดูดคนเก่ง" และอาจ "ทำลายแบรนด์ของคุณในสายตาของลูกค้าหรือคู่ค้าในที่สุด"
• "อัจฉริยะที่นิสัยเสีย": กรณีศึกษาที่เน้นย้ำว่าบุคคลที่มีประสิทธิภาพสูงแต่มีพฤติกรรมที่เป็นพิษสามารถสร้าง "ผลสุทธิที่เป็นลบอย่างสิ้นเชิง" เมื่อพิจารณาค่าใช้จ่าย TCA ทั้งหมด
• บทสรุป: "ประสิทธิภาพของบุคคลสูงไม่สามารถเป็นข้ออ้างสำหรับพฤติกรรมประเภทนี้ได้" และ "ความเสียหายต่อองค์กร ต่อผู้คน ต่อวัฒนธรรมนั้นสูงเกินไปที่จะจ่าย"

3. เหตุผลที่พฤติกรรมที่เป็นพิษบางครั้งได้รับการส่งเสริม

• ความก้าวร้าวที่ตีความผิด: "ความก้าวร้าวของพวกเขาบางครั้งถูกตีความผิดว่าเป็นความแข็งแกร่ง" หรือการเป็นผู้นำที่เด็ดขาด
• การข่มขู่: บุคคลเหล่านี้มักใช้การข่มขู่เพื่อให้ได้รับการยอมรับ "ผู้คนอาจจะยอมทำตามเพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง เพื่อหลีกเลี่ยงการเป็นเป้าหมายต่อไป" ซึ่งนำไปสู่ "การปฏิบัติตามโดยอาศัยความกลัว"
• ความเย่อหยิ่งที่ถูกมองว่าเป็นความสามารถ: "คนที่แสดงออกอย่างมั่นใจอย่างเหลือเชื่อ อาจจะเย่อหยิ่งกับความสงสัยของผู้อื่น บางครั้งก็สามารถหลอกตัวเองให้ก้าวขึ้นไปได้"
• ผลกระทบเมื่อมีอำนาจ: เมื่อบุคคลเหล่านี้อยู่ในตำแหน่งอำนาจ "ความเสียหายก็ขยายใหญ่ขึ้น" พวกเขาสร้าง "วัฒนธรรมที่อาศัยความกลัว" ที่ซึ่งความคิดเห็นที่ตรงไปตรงมาเป็นไปไม่ได้ และผู้คนก็กลัวที่จะริเริ่ม
• "อำนาจเผยให้เห็นถึงลักษณะ": การให้อำนาจแก่ผู้ที่มีแนวโน้มเหล่านี้ "ทำให้ความเสียหายที่พวกเขาก่อขึ้นรุนแรงขึ้นมาก"

4. ประเภทของบุคคลที่มีพฤติกรรมที่เป็นพิษ

• ประเภทชั่วคราว:
• ที่มา: พฤติกรรมเชิงลบ "ไม่จำเป็นต้องเป็นพฤติกรรมปกติของพวกเขา" แต่มักจะ "เกิดจากสิ่งเฉพาะเจาะจง ซึ่งมักจะเป็นชั่วคราว" เช่น ความเครียดในการทำงานหรือวิกฤตส่วนตัว
• ความสำนึกผิด: พวกเขามักจะ "รู้สึกสำนึกผิดในภายหลัง" และอาจจะ "ขอโทษหรือพยายามแก้ไข" ซึ่งแสดงให้เห็นถึง "ความตระหนักรู้ในตนเอง"
• สามารถเปลี่ยนแปลงได้: ด้วยการสนับสนุน ข้อเสนอแนะโดยตรงแต่เห็นอกเห็นใจ และการโค้ช "พวกเขาสามารถเรียนรู้วิธีที่ดีกว่าในการรับมือกับความเครียดและปฏิสัมพันธ์ในเชิงบวกมากขึ้น"
• ประเภทที่ผ่านการรับรอง (Certified):
• ที่มา: "ผู้ที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมที่บ่อนทำลายอย่างสม่ำเสมอซ้ำๆ" เป็น "พฤติกรรมปกติของพวกเขามากหรือน้อย"
• ขาดความเห็นอกเห็นใจ: ลักษณะเด่นคือ "การขาดความเห็นอกเห็นใจอย่างลึกซึ้ง" พวกเขาดูเหมือน "ไม่ใส่ใจว่าคำพูดและการกระทำของพวกเขาจะส่งผลกระทบต่อผู้อื่นอย่างไร" และ "ไม่ค่อยยอมรับความเสียหายที่พวกเขาก่อขึ้น"
• ยากที่จะเปลี่ยนแปลง: "ไม่ค่อยสนใจที่จะเปลี่ยนแปลง" และ "เป็นเรื่องจริงที่ยากลำบากที่บุคคลเหล่านี้สามารถทำลายองค์กรได้อย่างเหลือเชื่อ"
• อาจจำเป็นต้องกำจัด: "บางครั้งการปกป้องทีมและวัฒนธรรมหมายถึงการตัดสินใจที่ยากลำบากว่าพวกเขายังสามารถอยู่ในองค์กรได้หรือไม่ การกำจัดอาจจำเป็นจริงๆ"

5. กลยุทธ์เชิงปฏิบัติในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นบวกและเคารพซึ่งกันและกัน

• สร้างวัฒนธรรมที่ "ป้องกันภูมิคุ้มกัน":

1. คัดกรองพฤติกรรมเหล่านี้ในระหว่างการจ้างงาน
2. เสริมสร้างพฤติกรรมที่เคารพซึ่งกันและกันอย่างสม่ำเสมอ
3. ให้ทุกคนรับผิดชอบต่อวิธีที่พวกเขาปฏิบัติต่อกัน

• ขั้นตอนสำคัญ:
• การจ้างงาน: ให้ความสำคัญกับ "ความเมตตาและทักษะการสื่อสารที่เคารพซึ่งกันและกัน" เช่นเดียวกับทักษะทางเทคนิค ใช้คำถามสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมเพื่อประเมินวิธีการจัดการความขัดแย้ง การให้ข้อเสนอแนะ และการแสดงความเห็นอกเห็นใจ
• การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง: จัดโปรแกรมที่มุ่งเน้น "การสร้างความฉลาดทางอารมณ์ การฟังอย่างตั้งใจ การเป็นผู้นำที่ครอบคลุม"
• สภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยสำหรับข้อเสนอแนะ: สร้าง "ความปลอดภัยทางจิตวิทยา" เพื่อให้พนักงานรู้สึกปลอดภัยในการรายงานพฤติกรรมที่เป็นพิษโดยไม่กลัวการลงโทษ
• การบังคับใช้: "ต้องมีการลงโทษที่แท้จริงและสอดคล้องกันสำหรับพฤติกรรมที่บ่อนทำลายอย่างสม่ำเสมอ" โดยไม่คำนึงถึงสถานะหรือผลงานของบุคคล
• บทบาทที่สำคัญของผู้นำ:
• สร้างแบบอย่าง: ผู้นำ "สร้างแบบอย่างความเคารพและความถ่อมตัวอย่างสม่ำเสมอในทุกปฏิสัมพันธ์"
• จัดการกับพฤติกรรมที่ไม่ดี: ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ "จัดการกับการรังแกหรือพฤติกรรมที่บ่อนทำลายอย่างแข็งขันเมื่อพวกเขาเห็นมัน" และ "ไม่หลีกเลี่ยงการสนทนาที่ยากลำบาก"
• ส่งเสริมความปลอดภัยทางจิตวิทยา: พวกเขาส่งเสริม "ความปลอดภัยทางจิตวิทยา" ทำให้รู้สึกปลอดภัยที่จะพูด ทำผิดพลาด และแสดงความเปราะบาง
• เฉลิมฉลองความสำเร็จของทีม: พวกเขามุ่งเน้นไปที่ "ชัยชนะของทีม ความสำเร็จร่วมกัน" มากกว่าการเน้นเฉพาะบุคคล
• ความดีงามเป็นความคาดหวังด้านประสิทธิภาพ: ผู้นำต้อง "ทำให้ชัดเจนอย่างยิ่งด้วยคำพูดและการกระทำว่าการเป็นมนุษย์ที่ดีนั้นไม่เป็นทางเลือก มันเป็นความคาดหวังด้านประสิทธิภาพหลักสำหรับทุกคน"

6. กลยุทธ์ในการรับมือสำหรับบุคคล

• กลยุทธ์ทางจิตใจ:
• การแยกตัวทางอารมณ์: พยายาม "มองพฤติกรรมอย่างเป็นกลางมากขึ้น" และ "ตัดสินใจอย่างมีสติที่จะไม่เอาความคิดเชิงลบของพวกเขามาใส่ใจ"
• การปรับกรอบความคิด: พิจารณาว่าพฤติกรรมของพวกเขาอาจมาจาก "ความไม่มั่นคงหรือจุดอ่อนที่ฝังลึก" ของพวกเขาเอง ไม่ใช่จากความเหนือกว่าที่แท้จริง
• ความเห็นอกเห็นใจอย่างระมัดระวัง: การยอมรับว่าพฤติกรรมของพวกเขาอาจเกิดจากการดิ้นรนของตนเอง "สามารถทำให้รู้สึกเป็นส่วนตัวน้อยลง"
• การดำเนินการเชิงปฏิบัติ:
• จำกัดการติดต่อ: "พยายามลดปฏิสัมพันธ์ให้น้อยที่สุด" และสื่อสารทางอีเมลหากการเผชิญหน้าทำให้หมดพลัง
• หาพันธมิตร: "สร้างความสัมพันธ์ที่สนับสนุนกับเพื่อนร่วมงานที่คุณไว้วางใจ" เพื่อสร้างพื้นที่ปลอดภัยและการตรวจสอบร่วมกัน
• บันทึกการล่วงละเมิด: "เก็บบันทึกความเป็นจริงของเหตุการณ์เฉพาะเจาะจง วันที่ เวลา สิ่งที่พูดหรือทำ ใครเป็นพยาน" ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับ "การป้องกันตนเอง" หากจำเป็นต้องมีการรายงานอย่างเป็นทางการ

7. การสำรวจตนเอง: เราอาจมีส่วนร่วมด้วยหรือไม่

• ความสำคัญของการสะท้อนตนเอง: "หากเราต้องการสถานที่ทำงานที่ดีขึ้นอย่างแท้จริง เราต้องเต็มใจที่จะตรวจสอบผลกระทบของเราเอง"
• คำถามที่ต้องถามตัวเอง:"ฉันเคยทำให้ใครร้องไห้ หวาดกลัว หรือรู้สึกต่ำต้อยโดยไม่ตั้งใจหรือไม่"
• "ผู้คนดูเหมือนลังเลที่จะเข้าหาฉันหรือไม่"
• "ฉันตอบสนองต่อข้อเสนอแนะอย่างไร โดยเฉพาะข้อเสนอแนะเกี่ยวกับลักษณะการปฏิสัมพันธ์ส่วนตัวของฉัน"
• ขั้นตอนสู่การเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก:การยอมรับอย่างแท้จริง: "หากคุณตระหนักว่าคุณมีผลกระทบเชิงลบต่อใครบางคน ให้ขอโทษอย่างจริงใจและตรงไปตรงมาโดยไม่มีข้อแก้ตัว"
• ความมุ่งมั่นในการเปลี่ยนแปลง: "ให้ความสนใจกับการปฏิสัมพันธ์ของคุณ แสวงหาข้อเสนอแนะอย่างกระตือรือร้น" และ "เปิดรับแม้กระทั่งเมื่อมันยากที่จะได้ยิน"
• พัฒนาความตระหนักรู้ในตนเองและความเห็นอกเห็นใจ: "หยุดคิดก่อนพูดหรือกระทำ" และ "พยายามมองสิ่งต่างๆ จากมุมมองของอีกฝ่าย"
• ไม่ใช่ความสมบูรณ์แบบ: "เราทุกคนมีช่วงเวลา เราทุกคนผิดพลาดบางครั้ง... กุญแจสำคัญไม่ใช่ความสมบูรณ์แบบ มันคือการยอมรับช่วงเวลาเหล่านั้น การเรียนรู้จากพวกมัน และพยายามอย่างแท้จริงที่จะทำให้ดีขึ้นในครั้งต่อไป"

8. ประโยชน์ของการสร้างสถานที่ทำงานที่ปราศจากพิษ

• ความแข็งแกร่งและความฉลาดทางอารมณ์: การปฏิบัติต่อผู้คนด้วย "ความดีงามและความเคารพพื้นฐาน" คือ "ความแข็งแกร่ง" และ "แสดงให้เห็นถึงความฉลาดทางอารมณ์และวุฒิภาวะ"
• ความปลอดภัยทางจิตวิทยาที่มากขึ้น: "ผู้คนรู้สึกปลอดภัยที่จะเป็นตัวของตัวเอง เพื่อพูดออกมา เพื่อแสดงความคิดเห็นที่ดีที่สุด เพื่อรับความเสี่ยงอย่างชาญฉลาดโดยไม่กลัวที่จะถูกอับอายหรือลงโทษ"
• ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม: นำไปสู่ "นวัตกรรมที่มากขึ้น การแก้ปัญหาที่ดีขึ้น ผลิตภาพที่สูงขึ้น และความภักดีของพนักงานที่แท้จริง"
• ผลกระทบต่อผลกำไร: สถานที่ทำงานเชิงบวกนำไปสู่ "ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น อัตราการลาออกที่ลดลง ชื่อเสียงของแบรนด์ที่แข็งแกร่งขึ้น"
• เป้าหมายสูงสุด: ไม่ใช่แค่การมีกฎที่เข้มงวด แต่คือ "การปลูกฝังสภาพแวดล้อมที่ผู้คนสามารถนำสิ่งที่ดีที่สุดของตนเองมาสู่การทำงาน ทำงานได้ดีที่สุดโดยไม่ต้องอยู่ด้วยความกลัวหรือประสบความเสียหายทางอารมณ์"

ข้อคิดสุดท้าย: "คิดถึงสิ่งนี้: คุณสามารถดำเนินการเล็กๆ เฉพาะเจาะจงอะไรได้บ้าง เริ่มตั้งแต่วันนี้ ในปฏิสัมพันธ์ของคุณเอง เพื่อมีส่วนร่วมในสภาพแวดล้อมที่เคารพและเป็นบวกมากขึ้นในที่ที่คุณอยู่" การกระทำเล็กๆ เหล่านี้ "เพิ่มขึ้นจริงๆ" เพื่อสร้างผลกระทบที่สำคัญ

Welcome to the deep dive. I'm Liam and I'm Lisa. Today we're gonna tackle well a tough topic, but it's super relevant.

Consistently negative and frankly demeaning behavior in the workplace. I mean, let's be real, most of us have probably experienced this or at least seen it happen. Yeah, absolutely.

It's that, you know, persistent pattern. It doesn't just ruin your day. It really grinds down morale.

makes work feel like uh just a constant struggle. And it's so important we talk about this because the impact well goes way beyond just one person feeling bad. This kind of behavior, it can infect whole teams, even entire organizations, right?

So by understanding what it actually looks like, maybe why it takes hold and crucially what we can do about it, that knowledge can be incredibly valuable for navigating your own career, for um helping build healthier places to work, equipping yourself. Exactly. It helps you spot these toxic patterns, really grasp the consequences, and you know, maybe even be part of making things better.

Totally agree. So, in this deep dive, we're going to get really clear on defining this specific kind of negativity, not just general grumpiness, right? Then we'll look at the well, the significant damage it does to people, yes, but also to the bottom line.

And we'll dig into that puzzling question. Why do some people who act this way actually um climb the ladder, get into positions of power? Yeah, that's a big one.

We'll also try to break down maybe different types of individuals who show this behavior. Understanding that might help figure out how to approach things. Okay.

And more positively, we'll definitely get into practical strategies, how to actually cultivate a more positive, more respectful workplace. Good. And leadership's role in that.

Oh, absolutely crucial. We have to talk about leadership's impact on the culture. And for anyone listening who's maybe dealing with this right now, we want to offer some, you know, concrete coping mechanisms, ways to manage those difficult dynamics.

Yeah. Some survival tips. And I think this is important.

Take a moment for a bit of honest self-reflection, too. Could we sometimes be contributing even unintentionally? That's a tough but necessary question.

And finally, we'll wrap up by highlighting the well the really profound benefits of a workplace that's actually free from this kind of toxicity. Sound good? Sounds great.

Let's dive in. Okay, first things first, defining the behavior. What exactly are we talking about here?

Because it's not just like occasional disagreements, right? No. Exactly.

It's really important to draw that line. We're not talking about healthy debate or someone giving, you know, tough but fair feedback or even just someone having an off day. We all have those.

We all have those. The key here is a repeated pattern, a consistent way of acting that makes other people feel small, humiliated, belittled, intimidated, like they're less than. A pattern.

Okay. So, it's habitual. It leaves people feeling what?

Drined. Yeah. Questioning themselves.

Yes. Precisely. And often you'll see it directed downwards in the hierarchy towards subordinates or people who maybe feel they have less power to push back.

Right? There's a useful sort of um two-point test you can think about. First, after you interact with this person, do you consistently feel worse about yourself?

Not just once in a while, but regularly. Do you walk away feeling kind of deflated, undermined, just negative? That's a gut check.

It is. And the second point, does this person treat people below them or with less organizational power noticeably worse than they treat their superiors or people they see as important? Ah, the kiss up, kick down dynamic.

Pretty much. It's a classic sign. And again, like you said, it's the pattern, not one bad meeting or a clumsy comment.

It's this ingrained way they interact. Got it. So, what are some concrete examples?

What does this look like dayto-day? Well, it can range quite a bit. You've got the sort of uh constant drip of sarcasm.

snide remarks, maybe disguises jokes. Yeah, just kidding. Exactly.

Or the person who always interrupts you in meetings or just flat out ignores your contributions talks over you. That's frustrating. It is.

Then you get into more damaging territory. Things like um actively undermining someone's work behind the scenes, spreading gossip or rumors, backstabbing. Okay, that's definitely toxic.

Or, you know, the classic blameshifting, making sure they never take responsibility, but they're quick to steal credit when things go well. credit stealing and micromanaging, but not the supportive kind, the hostile kind where it's clearly about control and making you feel incompetent or untrusted, right? It really paints a bleak picture.

So, we know what it looks like. Why is it so crucial for organizations to actively stamp this out? I mean, if someone gets results, maybe some friction is okay.

That's a really common but I think dangerous way organizations think. Sometimes they have to discourage this because it systematically destroys the workplace fabric. Destroys it.

How? Well, think about the immediate effects. It just crushes team morale.

It creates this uh atmosphere of fear, anxiety, people walking on eggshells and that directly kills trust. Forget open communication. Why would anyone stick their neck out with a new idea or raise a difficult but important concern if they think they're just going to get shot down or ridiculed?

So, innovation dries up, people play it safe completely. It fosters a really poisonous environment and that has very real tangible consequences. Like what?

Like employee turnover, especially your best people, talented individuals, people who have options, they are not going to stick around to be consistently demeaned. they'll leave and that puts pressure on everyone else. Huge pressure, more stress, more burnout for the people left behind.

You see increased absenteeism, more health problems. It just spirals and ultimately this negativity just seeps into the whole organizational culture. Makes it a miserable place to be.

I heard this idea once that resonates here. One demeaning jerk can undermine a team more than multiple incompetent workers. Oh, that's absolutely spot on.

It really is. You can often train someone who lacks a skill, right? But fighting against that constant negativity, that deliberate undermining, it's exhausting and often feels impossible.

Yes. Skills versus like character flaws. Exactly.

And this leads us nicely into this concept um sometimes called the total cost of or TCA. Okay. TCA.

I like it. Sounds serious. It is serious because the cost isn't just the obvious stuff like when someone quits.

There's this whole hidden iceberg of expenses tied to this kind of behavior. An icebreak. Okay.

break down these hidden costs for us. What are the layers? Okay, think about the drain on resources.

First, just the sheer amount of time. Managers, HR folks spending hours and hours putting out fires caused by this one person mediating disputes, dealing with complaints. Exactly.

Investigating things, trying to patch up relationships. That's all time not spent on growing the business, on strategy, on supporting the good people. Okay.

Time. What else? And there's the actual money, hard cash.

Think about potential legal fees if things escalate to harassment lawsuits. The cost of maybe providing therapy or counseling through employee assistance programs for the people affected. And the huge cost of recruitment finding, hiring, training replacements for the people who leave because of this person.

That adds up fast. So, it's not just their salary. It's this whole expensive ripple effect.

Huge ripple effect. Then layer on top of that the cost to morale. We talked about this productivity tanks.

Creativity gets stifled because people are scared. Right? Fear isn't exactly inspiring.

Not at all. The whole atmosphere becomes oppressive. And finally, think about the company's reputation.

How so? Well, if you get known as a place with a toxic culture, word gets around. It becomes way harder to attract good talent.

People talk. It can even damage your brand in the eyes of customers or partners eventually. Wow.

Okay. So, TCA time, money, morale, reputation. It's a comprehensive view of the damage.

You mentioned an example earlier without names of a high performer whose negativity actually costs more. Yeah, there are documented cases like this. Imagine someone who on paper brings in a lot of revenue or is technically brilliant.

The brilliant jerk. Exactly. The brilliant jerk.

But their behavior is so consistently demeaning that it leads to say multiple HR complaints, maybe a settlement or two. High turnover on their team, meaning constant recruitment costs. low morale spreading beyond their immediate team.

When you actually add up all those hidden TCA costs, the legal fees, the recruitment, the loss productivity from fear and low morale, it can completely dwarf whatever financial contribution they were making. So, the net effect is negative. Absolutely negative.

And the key takeaway here is crucial. High individual performance cannot excuse this kind of behavior. It's just not worth it in the long run.

the damage to the organization, to its people, to its culture. It's too high a price to pay. That's a really hard truth for some organizations, especially if they're focused only on short-term results.

But tolerating it sounds like, well, a little poison. It really is. Which leads to this kind of uncomfortable point.

We need to discuss the fact that sometimes individuals who act this way actually do manage to climb the ranks. They end up in positions of power. Right?

It's baffling. Sometimes you see these people in leadership roles and you just wonder how what are the flawed reasons this happens. Yeah, it's frustrating.

There are a few things often going on. Sadly, sometimes their sheer aggression gets misinterpreted as what? Strength.

Yeah. As strong leadership, as being decisive. They might push their agenda really hard, maybe even confrontationally.

And some people mistake that for, you know, drive or vision. Okay. They also often master using intimidation.

People might just go along with them to avoid conflict, to avoid becoming the next target. So they get compliance even if it's based on fear. Compliance through fear.

Not exactly sustainable. Not at all. And another thing, sometimes sheer arrogance gets mistaken for competence.

Someone who acts incredibly confident, maybe dismissive of others doubts, can sometimes bluff their way up, impressing people who don't look closely enough. It sounds like they're playing by a different rule book. And somehow it works, at least for a while.

Exactly. It can be effective in the short term, unfortunately, but like we've been saying, it's a totally short-sighted win with massive long-term negative consequences, right? What happens when these individuals actually get into positions of power?

Well, the damage gets amplified. They tend to create those fearbased cultures we talked about where honest feedback is impossible. People are scared to take initiative.

They often focus more on internal politics, on protecting their own turf than on genuine collaboration or what's best for the organization. Sounds like it breeds dysfunction. Total dysfunction.

And of course, they drive away talented people, the very people the organization needs most. There's a saying that's really relevant here. Power reveals character.

Giving someone with these tendencies real authority just makes the damage they cause much, much worse. That is a sobering thought. It really highlights that this isn't just about dealing with a difficult co-orker.

It's about the fundamental health, the effectiveness of the whole organization potentially being undermined from the top. Precisely. Now, you mentioned earlier that there might be different types of individuals who show this behavior.

Can you elaborate on that distinction? Yes, I think making a distinction can be helpful, though it's not always black and white. We can kind of broadly think about temporary versus certified types.

Okay, temporary versus certified. Let's start with temporary. What does that look like?

So, these are people whose negative behavior isn't necessarily their default mode. It's often triggered by something specific, usually temporary, maybe intense stress at work, a personal crisis outside of work, that kind of thing. Okay.

So, situational often. Yes. And the really key difference is that they frequently feel remorse afterwards.

They might snap or be overly critical, but later they realize it was wrong. They might even apologize or try to make amends. So, there's self-awareness there.

Yes, often there is. And the good news is their behavior is usually changeable. With support, maybe some direct but empathetic feedback, coaching, they can often learn better ways to cope with stress and interact more positively.

So, hope for improvement definitely. Now, compare that to the other end of the spectrum, the certified individuals. Okay.

What makes someone certified in this context? Not a qualification you'd want. No, definitely not.

These are the folks who consistently repeatedly engage in demeaning behavior. It is their default mode, more or less. A really defining feature is often a profound lack of empathy.

Lack of empathy. Yeah. They seem either completely oblivious to how their words and actions affect others, or frankly, they just don't care.

They rarely acknowledge the harm they cause, show little or no interest in changing. It's just who they are, how they operate. So, it's deeply ingrained.

Very deeply ingrained. And the difficult truth is these individuals can be incredibly destructive to an organization. Sometimes protecting the team and the culture means making a tough decision about whether they can even remain in the organization.

Removal might actually be necessary. That's a stark difference. Temporary, potentially fixable with support.

Certified a much deeper, more damaging pattern. Exactly. It helps frame how you might need to approach different situations.

Right. Okay. So, let's shift gears towards solutions, proactive stuff.

How can organizations start building a more positive, respectful workplace right from the get-go? Prevent this stuff from taking root. This is where we move from just diagnosing the problem to actively building immunity, so to speak.

The fundamental idea is to create a culture that one screens out these tendencies during hiring, two, consistently reinforces respectful behavior, and three, holds everyone accountable for how they treat each other. Screen reinforce accountability. Sounds like a solid plan, but what does that look like in practice?

What are some actual steps? Okay, several key areas. Starting right at the beginning, hiring.

Organizations need to make kindness and respectful communication skills a real priority right alongside technical skills and experience. Have you screened for that? Use behavioral interview questions.

Ask candidates to describe times they dealt with conflict, how they give feedback, how they showed empathy. Listen carefully to how they talk about past colleagues. References can sometimes hint at this, too.

if you ask the right questions. So, bake it into the hiring process. Absolutely.

Then ongoing training is important. Not just compliance stuff, but programs focused on building emotional intelligence, active listening, inclusive leadership, giving people the actual skills for positive interaction. So, it's not just about knowing the rules, but having the skills.

Exactly. How you interact matters just as much as what you achieve. Then, creating a safe environment for feedback is critical.

Psychological safety. Yes. People need to feel safe reporting toxic behavior without fearing they'll be punished for speaking up.

That means clear, trusted reporting channels and leadership visibly demonstrating that they take these concerns seriously and will act. Walking the talk totally. And finally, enforcement.

You have to recognize and reward positive interpersonal behavior, teamwork, collaboration, not just individual results. Make it clear that how you achieve results matters. And conversely, there must be real consistent consequences for consistently demeaning behavior regardless of someone's perceived status or performance.

No brilliant jerks allowed. Basically, that's the goal. And remember that statement.

Organizations become the people they hire and tolerate. That really sticks. It puts the onus on being intentional about who you bring in and what behaviors you allow.

Which brings us back to leadership. How critical are leaders in all this? Oh, they're absolutely fundamental.

Leaders set the tone, their behavior, what they model, what they tolerate, that sends the loudest message about what's truly acceptable in the organization. So if a leader acts like a jerk or looks the other way when others do, they're basically giving permission. Even if the company policy says otherwise, their actions scream louder.

It signals that, yeah, that behavior is actually okay here, maybe even rewarded if that person is seen as successful. Wow. Okay.

So what do effective leaders do differently in this context? Effective leaders consistently model respect and humility themselves in every interaction. They don't just talk about it, they live it.

They also proactively address bullying or demeaning behavior when they see it. They don't shy away from difficult conversations. They call it out.

Yes. They foster that psychological safety we mentioned within their teams, making it safe to speak up, make mistakes, be vulnerable, and they tend to celebrate team wins, collective success, not just shine a spotlight on individual stars, which can sometimes fuel negative competition. So, fostering collaboration over cutthroat behavior.

Exactly. Ultimately, leaders need to make it crystal clear through words and actions that being a decent human being isn't optional. It's a core performance expectation for everyone.

Period. Decency is a performance expectation. I like that.

Okay, let's shift focus now to the individuals who might be listening and thinking, "This sounds like my workplace right now. What can they do if they have to work alongside someone like this? " Practical survival strategies.

Yeah, this is tough because ideally the organization addresses it, but realistically that doesn't always happen quickly or at all. So, you need ways to cope and protect yourself. What are some mental tactics?

Okay. Mentally, building some emotional detachment can help. Try to view the behavior more objectively, almost like watching a bad weather system pass through.

Consciously decide not to internalize their negativity. Don't let it define your self-worth. Easier said than done sometimes.

Oh, absolutely. It takes practice. Another tactic is reframing.

Try to consider that maybe their behavior comes from their own deep-seated insecurities or weaknesses, not from some genuine position of power or superiority over you. That can sometimes lessen its sting, seeing it as their problem, not yours. Exactly.

And maybe with caution, a little bit of empathy can sometimes help create distance. Acknowledging that their behavior might stem from their own struggles. Again, not excusing it, but understanding that can sometimes make it feel less personal.

Okay, so detachment, reframing, maybe cautious empathy for mental defense. What about practical actions? Practically, the first thing is often limit contact.

If your work allows, try to minimize interactions. Communicate via email if face tof face is always draining. Structure your work to reduce dependency on them.

Minimize exposure. Yep. Second, find allies.

Build supportive relationships with colleagues you trust. Having people who understand what you're going through, who can validate your experience provide a buffer that can make a huge difference. Don't suffer in silence.

Strengthen numbers definitely. And finally, document the abuse. Keep a factual record of specific incidents, dates, times, what was said or done, who witnessed it.

Not emotionally charged, just the facts. Why document? It serves a self-p protection.

If you eventually need to go to HR or if things escalate legally, having a clear documented history is invaluable. It moves it from he said, she said to a pattern of behavior. That sounds like really solid, practical advice for a tough spot.

Now, we've focused a lot on others bad behavior, but you mentioned self-reflection earlier. Why is it important to turn the mirror on ourselves? It's absolutely crucial.

I think if we genuinely want better workplaces, we have to be willing to examine our own impact. It requires real honesty, maybe confronting some uncomfortable truths. Kinds of questions should we ask ourselves?

Ask yourself honestly, have I ever made someone feel tearful, fearful, small, even unintentionally? Do people seem maybe hesitant to approach me? Do interactions feel forced or overly polite, like they're walking on eggshells around me?

And how do I react to feedback, especially feedback about my interpersonal style? Do I get defensive? Do I dismiss it?

Or am I genuinely open to hearing how I come across? Those are challenging questions. If someone listening does recognize some of those patterns in themselves, what can they do?

What are the steps towards positive change? Well, the first step, and it's a big one, is genuine acknowledgement. If you realize you've negatively impacted someone, offer a sincere, direct apology without excuses.

That shows you take responsibility. Okay? Acknowledgement and apology.

Then make a real commitment to change. This isn't a one-time fix. It's ongoing work.

Pay attention to your interactions. Actively seek out feedback from people you trust, people who will be honest with you. Ask for specific examples.

Be receptive even when it's hard to hear. So, be open to learning. Yes.

and focus on developing greater self-awareness and empathy. Pause before you speak or act, especially when you're stressed. Think about the potential impact on the other person.

Try to see things from their perspective. Practice self-control. It sounds like a continuous improvement journey.

It really is. And look, we all have moments. We all screw up sometimes, say the wrong thing, have a bad day.

The key isn't perfection. It's acknowledging those moments, learning from them, and genuinely striving to do better next time. That focus on learning and growth is really important.

Yeah. Okay. As we start to wrap this up, let's come back to the big picture.

What are the real tangible benefits of creating a workplace that is truly free from this kind of demeaning behavior? What's the payoff? Oh, the payoff is huge.

It's profound. First off, treating people with basic decency and respect, that's not weakness. That's strength.

It shows emotional intelligence, maturity. Kindness isn't naive. It's actually a really powerful force for building connection and trust.

So it's foundational. Absolutely. When you build a culture of civility, you get greater psychological safety.

People feel safe to be themselves, to speak up, to contribute their best ideas, to take smart risks without fear of being shamed or punished. And that leads to that leads directly to more innovation, better problem solving, higher productivity, and genuine employee loyalty. People want to work in places where they feel valued and respected.

They stay longer. or they're more engaged. So, it impacts the bottom line, too.

Definitely, there are plenty of examples, even if we don't name specific companies, of organizations that have consciously built respectful cultures and have seen fantastic results, better performance, lower turnover, stronger brand reputation. The point isn't about having super strict rules or policing every word. It's about cultivating an environment where people can bring their best selves to work, do their best work without living in fear or suffering emotional harm.

That's the ultimate goal. That's a really powerful and frankly inspiring vision for what work could be. It makes it clear that a positive environment isn't just nice to have, it's essential for success and well-being.

Thank you. This has been incredibly insightful. My pleasure.

It's such an important topic. Okay, so just to quickly recap our deep dive today, yeah, we really tried to nail down what consistently negative and demeaning behavior looks like, explored its pretty devastating impact on people and organizations, looked at why it sometimes gets rewarded, unfortunately, right? And importantly offered some real strategies for building better cultures, the crucial role of leadership, and some coping tools for those dealing with it now.

And that crucial piece on self-reflection, too. Exactly. Can't forget that.

Oh, which leads us perfectly into our final thought for you, the listener. Think about this. What's one small specific action you can take starting today in your own interactions to contribute to a more respectful, more positive environment where you are?

Maybe it's consciously practicing active listening in your next meeting. Maybe it's offering constructive feedback more thoughtfully or just be more mindful of your tone, your body language. What's one thing?

Those small consistent actions really do add up. They really do. Well, thanks so much for joining us for this deep dive.

If you found this conversation helpful or thoughtprovoking, please do like it, maybe share it with colleagues or friends who might find it useful, and definitely subscribe to our channel for more deep dives into important topics like this. We appreciate you listening. 

ตัดแปะโดย เฉลิมชัย เอื้อวิริยะวิทย์