Have you ever had the feeling that you’re just not getting through to the person you’re talking with, or coming across the way you intend to? You’re not alone. Our usual approach is to just talk louder, to try harder to get our message through. This is almost always the wrong approach.
คุณเคยรู้สึกไหมว่าคุณไม่เข้าใจคนที่คุณกำลังคุยด้วย หรือไม่สามารถสื่อสารออกมาได้อย่างที่คุณตั้งใจไว้ คุณไม่ได้เป็นคนเดียวที่คิดแบบนั้น เรามักจะพูดเสียงดังขึ้น พยายามสื่อสารให้มากขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่มักจะเป็นวิธีการที่ผิด
Why? Because other people almost never see us the way we see ourselves. Fortunately, these distortions in perception are systematic, understandable, and surmountable.
ทำไม? เพราะคนอื่นแทบไม่เคยเห็นเราในแบบที่เรามองเห็นตัวเอง โชคดีที่การบิดเบือนการรับรู้เหล่านี้เป็นระบบ เข้าใจได้ และเอาชนะได้
เราเข้าใจผิดอยู่เสมอระหว่างสิ่งที่คนอื่นมองเราและสิ่งที่เราเชื่อว่าคนอื่นมองเรา
first, that other people see you objectively as you are, and, second, that other people see you as you see yourself. ประการแรกคือ คนอื่นมองคุณอย่างเป็นกลางอย่างที่คุณเป็น และประการที่สอง คือ คนอื่นมองคุณอย่างที่คุณเป็น
In my new book, I’ll show you how to communicate effectively—despite these unintentional (yet widespread) distortions of perception. By better understanding how communication and perception really work, you’ll learn to send the right signals at the right time, no matter who you’re communicating with.
Feeling like nobody really gets you can sometimes leave you feeling alone in the world. Good news: you're not alone in this boat. It happens to the best of us, and there are some pretty understandable reasons behind it.
บางครั้งการรู้สึกว่าไม่มีใครเข้าใจคุณจริงๆ อาจทำให้คุณรู้สึกโดดเดี่ยวในโลกใบนี้ ข่าวดีก็คือ คุณไม่ได้รู้สึกแบบนี้เพียงคนเดียว มันเกิดขึ้นกับทุกคน และมีเหตุผลหลายประการที่เข้าใจได้เบื้องหลัง
#คุณทำแบบนี้ ทำไมเขาเข้าใจแบบนั้น NO ONE UNDERSTANDS YOU AND WHAT TO DO ABOUT IT
แค่รู้ว่าอีกฝ่ายมองคุณผ่าน "เลนส์" แบบไหน.. คุณก็สามารถสื่อสารได้อย่างที่ตั้งใจ และไม่ถูกเข้าใจผิดอีกต่อไป..
ผู้เขียน: Heidi Grant Halvorson
ผู้แปล: พรเลิศ อิฐฐ์
216 หน้า
เนื้อในพิมพ์/ชนิดกระดาษ: ขาวดำ/ กระดาษถนอมสายตา
คุณเอ่ยปากชม แต่อีกฝ่ายกลับคิดว่าคุณกำลังแดกดัน
คุณกำลังตั้งใจฟัง แต่คนในห้องประชุมกลับคิดว่าคุณโกรธ
คุณปฏิเสธเพราะเกรงใจ แต่อีกฝ่ายกลับคิดว่าคุณหยิ่ง..
"Heidi Grant Halvorson"นักจิตวิทยาชื่อดังค้นพบว่า เราทุกคนล้วนมี"เลนส์"ที่ใช้มองสถานการณ์และตัดสินคน ถ้าอีกฝ่ายมองคุณด้วยเลนส์แบบไหน เขาก็จะตีความคำพูดและการกระทำของคุณไปตามนั้น ทั้งที่มันอาจต่างไปจากความตั้งใจของคุณโดยสิ้นเชิง..
The uncomfortable truth is that most of us don’t come across the way we intend. We can’t see ourselves truly objectively, and neither can anyone else. Human beings have a strong tendency to distort other people’s feedback to fit their own views. We know this intellectually, and yet we rarely seem to recognize it as it’s happening.
ความจริงที่น่าอึดอัดใจก็คือ พวกเราส่วนใหญ่ไม่ได้แสดงออกถึงสิ่งที่ตั้งใจไว้ เราไม่สามารถมองเห็นตัวเองอย่างเป็นกลางอย่างแท้จริง และคนอื่นก็ทำไม่ได้เช่นกัน มนุษย์มีแนวโน้มที่จะบิดเบือนความคิดเห็นของผู้อื่นเพื่อให้สอดคล้องกับมุมมองของตนเอง เราทราบเรื่องนี้ในทางปัญญา แต่เรากลับไม่ค่อยตระหนักถึงสิ่งนี้ในขณะที่มันเกิดขึ้น
หนังสือเล่มนี้จะพาคุณไปสำรวจเลนส์เหล่านั้น พร้อมทั้งแนะนำเทคนิคที่ช่วยให้คุณอ่านความคิดของคู่สนทนา เพื่อสื่อสารได้อย่างที่ตั้งใจและไม่ถูกเข้าใจผิดอีกต่อไป
สารบัญ
ส่วนที่ 1 ทำไมการเข้าใจกันถึงเป็นเรื่องยากนัก
- บทที่ 1 คุณเป็นคนที่เข้าใจยากจนน่าแปลกใจ
- บทที่ 2 ผู้มองเป็นพวกตระหนี่ทางความคิด (คุณก็เหมือนกัน)
- บทที่ 3 การมองคนที่มีสองระยะ
ส่วนที่ 2 เลนส์ที่หล่อหลอมมุมมอง
- บทที่ 4 เลนส์แห่งความเชื่อใจ
- บทที่ 5 เลนส์แห่งอำนาจ
- บทที่ 6 เลนส์แห่งความทะนงตัว
ส่วนที่ 3 เลนส์สำหรับลักษณะนิสัยเฉพาะ
- บทที่ 7 คนที่ใฝ่หาความก้าวหน้า กับคนที่หลีกเลี่ยงความเสี่ยง
- บทที่ 8 ผู้มองที่เกาะไม่ปล่อยและชอบกังวล กับผู้มองที่เย็นชาและชอบหลีกเลี่ยงผู้คน
ส่วนที่ 4 มองคนอื่นและทำให้คนอื่นมองคุณอย่างถูกต้องมากขึ้น
- บทที่ 9 แก้ไขความประทับใจแย่ ๆ และเอาชนะความเข้าใจผิด
การสื่อสารระหว่างบุคคลมักเกิดความเข้าใจผิดเนื่องจากสมองมนุษย์มีข้อจำกัดในการประมวลผลข้อมูล คนเราจึงใช้วิธีการตัดสินใจแบบรวดเร็วที่เรียกว่า "heuristics" หรือกฎเกณฑ์เบื้องต้น ซึ่งมักนำไปสู่การตีความที่ไม่ถูกต้อง
สมองเราถูกออกแบบมาให้รวดเร็ว ไม่ใช่แม่นยำ สมองประมวลผลข้อมูลนับล้านบิตต่อวินาที แต่สามารถให้ความสนใจได้เพียง 40-50 บิตเท่านั้น เลยต้องใช้ "shortcuts" หรือกฎเกณฑ์เบื้องต้นในการตัดสิน ซึ่งมักทำให้เราตีความผิด
เหมือนกับที่เราเห็นเงาในป่ามืดแล้วคิดว่าเป็นหมี แต่จริงๆ เป็นแค่กิ่งไม้ สมองเลือกความปลอดภัยมากกว่าความแม่นยำ
อุปสรรคทางจิตวิทยา
เรามี "กรอบแว่น" ที่แตกต่างกัน แต่ละคนมีประสบการณ์ วัฒนธรรม ค่านิยม และอารมณ์ที่แตกต่างกัน ทำให้เราตีความสิ่งเดียวกันได้ต่างกัน
เหมือนคนที่เติบโตในครอบครัวที่แสดงความรักด้วยการเอาใจใส่ กับคนที่เติบโตในครอบครัวที่แสดงความรักด้วยการให้เสรีภาพ เวลาเจอปัญหาเดียวกัน วิธีตีความและแก้ไขจะต่างกันเลย
อุปสรรคทางสังคม
เราไม่ได้อยู่ในหัวของกันและกัน สิ่งที่เห็นได้คือ:
- พฤติกรรมภายนอกเท่านั้น (ไม่รู้ความคิดหรือเจตนา)
- ส่วนเล็กของเรื่องราวทั้งหมด
- ช่วงเวลาสั้นๆ (ไม่รู้บริบทที่เกิดขึ้นก่อนหน้า)
อุปสรรคทางภาษา
ภาษาเป็นสัญลักษณ์ที่ไม่สมบูรณ์ คำเดียวกันอาจมีความหมายต่างกันสำหรับคนต่างคน การสื่อสารไม่ใช่แค่คำพูด แต่รวมถึงน้ำเสียง ภาษากาย บริบท ซึ่งง่ายต่อการตีความผิด
ทำไมเราไม่แก้ไข?
ความขี้เกียจทางจิต การคิดอย่างลึกซึ้งใช้พลังงานมาก เราเลยมักหยุดที่การรับรู้แรกโดยไม่ไปตรวจสอบหা เหมือนเวลาเราเห็นข่าวหัวข้อแล้วแชร์เลย โดยไม่อ่านเนื้อหาข้างใน
อีโก้ เรามักคิดว่าการรับรู้ของเราถูกต้อง และไม่อยากยอมรับว่าเราอาจคิดผิด
สิ่งที่ทำให้แย่ลง
- ความเครียด ทำให้เราตัดสินใจรวดเร็วมากขึ้น
- ความรีบร้อน ไม่มีเวลาฟังหรือคิดดีๆ
- โซเชียลมีเดีย ข้อมูลมาเร็วและเยอะ แต่ขาดบริบท
- การอยู่ในกลุ่มคนคล้ายๆ กัน ทำให้คิดว่าทุกคนคิดเหมือนเรา
แล้วจะทำยังไง?
- รู้จักข้อจำกัดของตัวเอง ยอมรับว่าเราอาจรับรู้ผิด
- ใช้เวลาสักครู่ ก่อนตัดสิน หายใจลึกๆ แล้วคิดใหม่
- ถามแทนที่จะสันนิษฐาน "ฉันเข้าใจถูกไหมว่าคุณหมายถึง..."
- ฟังเพื่อเข้าใจ ไม่ใช่เพื่อโต้แย้ง
- หาข้อมูลเพิ่มเติม ก่อนลงความเห็น
การเข้าใจกันเป็นทักษะที่ฝึกได้ครับ แม้จะไม่ง่าย แต่ถ้าเราตระหนักถึงอุปสรรคเหล่านี้ เราก็จะสื่อสารกันได้ดีขึ้น
Key Takeaway: ความเข้าใจผิดเป็นเรื่องปกติของธรรมชาติมนุษย์ การรู้จักข้อจำกัดนี้จะช่วยให้เราปรับปรุงการสื่อสารได้ดีขึ้น
บทที่ 1: The Two Phases of Perception (สองขั้นตอนของการรับรู้)
Phase 1: Automatic Perception (การรับรู้อัตโนมัติ)
- สมองจะจัดหมวดหมู่ข้อมูลที่ได้รับอย่างรวดเร็วและอัตโนมัติ
- การจัดหมวดหมู่นี้เกิดขึ้นใน 100 มิลลิวินาทีแรก
- ขึ้นอยู่กับ Context และประสบการณ์เดิมของผู้รับรู้
Phase 2: Corrective Perception (การรับรู้แบบแก้ไข)
- เกิดขึ้นเมื่อเรามีเวลาและแรงจูงใจในการคิดอย่างละเอียด
- ต้องใช้พลังงานทางจิตมาก จึงมักไม่เกิดขึ้น
- สามารถแก้ไขการรับรู้ที่ผิดพลาดจาก Phase 1 ได้
Key Takeaway: Take your time การรับรู้ครั้งแรกมักไม่ถูกต้อง แต่คนเราไม่ค่อยใช้เวลาในการแก้ไขการรับรู้เหล่านั้น
Don't rush to judgment. Keep in mind that your first impression of someone may be dead wrong, because there are always other possible interpretations of his or her behavior.
อย่าด่วนตัดสิน จำไว้ว่าความประทับใจแรกของคุณที่มีต่อใครสักคนอาจผิดพลาดได้ เพราะยังมีการตีความพฤติกรรมของเขาหรือเธอได้อีกหลายแบบ
บทที่ 2: Trust and How to Signal It (ความไว้วางใจและวิธีส่งสัญญาณ)
เราคิดว่ามันเกิดขึ้นเองโดยอัตโนมัติ
เรามักเข้าใจผิดว่าความไว้วางใจเป็นเรื่องธรรมชาติ คิดว่าถ้าเราเป็นคนดี ซื่อสัตย์ มีความสามารถ คนอื่นก็ควรจะไว้ใจเราโดยอัตโนมัติ
แต่ความจริงคือ การสร้างความไว้วางใจต้องใช้ความตั้งใจ เหมือนกับการขับรถ - เราไม่ได้แค่คิดว่า "ฉันเป็นคนขับรถเก่ง" แล้วหวังให้คนอื่นรู้ เราต้องแสดงออกมาผ่านการขับรถที่ปลอดภัย
เราไม่รู้ว่าต้องส่งสัญญาณอะไร
ความไว้วางใจประกอบด้วย 3 องค์ประกอบ:
1. Warmth (ความอบอุ่น)
- หลายคนเข้าใจผิดคิดว่าการเป็นมืออาชีพ = ต้องเย็นชา
- ไม่รู้ว่าการยิ้ม การสบตา การถามไถ่สารทุกข์สุขดิบ มีผลมากขนาดไหน
- กลัวว่าการแสดงความเป็นมิตรจะดูไม่มีประสิทธิภาพ
2. Competence (ความสามารถ)
- บางคนมีความสามารถแต่ไม่แสดงออก (ถ่อมตัวเกินไป)
- บางคนแสดงออกแต่ไม่มีสาระจริง (อวดมากเกินไป)
- ไม่รู้จักจังหวะที่เหมาะสมในการแสดงความเชี่ยวชาญ
3. Good Intentions (เจตนาดี)
- ไม่ค่อยพูดหรือแสดงให้เห็นว่าเราห่วงใยคนอื่น
- มักโฟกัสแต่เป้าหมายของตัวเอง
- ไม่แสดงให้เห็นว่าเราต้องการผลดีร่วมกัน
การศึกษาไม่เคยสอน
ในโรงเรียนเราเรียนวิชาการ ไม่ได้เรียนการสร้างความไว้วางใจ เรียนคณิตศาสตร์ วิทยาศาสตร์ ภาษา แต่ไม่ได้เรียนว่า:
- จะทำยังไงให้คนอื่นไว้ใจเรา
- จะส่งสัญญาณความน่าเชื่อถือยังไง
- จะแสดงออกให้ดูน่าไว้วางใจยังไง
เหมือนเราได้ปริญญาเป็นวิศวกร แต่ไม่เคยเรียนว่าจะทำให้ลูกค้าไว้ใจในผลงานเราได้อย่างไร
เราไม่ตระหนักถึงผลกระทบ
ไม่รู้ว่าสัญญาณเล็กๆ มีผลใหญ่ เช่น:
- การมาสาย 5 นาที อาจส่งสัญญาณว่าเราไม่เคารพเวลาคนอื่น
- การไม่ตอบข้อความทันที อาจทำให้คนคิดว่าเราไม่ใส่ใจ
- น้ำเสียงเย็นชา อาจทำให้คนคิดว่าเราไม่เป็นมิตร
เราไม่รู้ว่าสมองคนอื่นกำลังประมวลผลสัญญาณเหล่านี้และใช้ตัดสินใจว่าจะไว้ใจเราหรือไม่
วัฒนธรรมการแข่งขัน
สังคมเรามักเน้นการแข่งขัน มากกว่าการร่วมมือ เรียนมาว่า:
- ต้องเก่งกว่าคนอื่น
- ต้องปกป้องข้อมูลส่วนตัว
- ต้องระวังคนอื่นเอาเปรียบ
ทำให้เราไม่เปิดเผยตัวตนที่แท้จริง ไม่แสดงความเปราะบาง ซึ่งกลับทำให้คนอื่นไว้ใจเราได้ยาก
เรารีบร้อนเกินไป
อยากได้ผลเร็ว คิดว่าถ้าเราทำงานดี ผลจะตามมาเอง ไม่อยากเสียเวลาไป "เสแสร้ง" หรือ "เล่นการเมือง"
แต่ความจริงคือ การสร้างความไว้วางใจไม่ใช่การเสแสร้ง แต่เป็นการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
ความภาคภูมิใจที่ผิดที่
บางคนคิดว่า "งานฉันพูดแทนฉันได้" ไม่อยากต้องมา "ขายตัว" หรือ "โปรโมทตัวเอง"
แต่นี่ไม่ใช่การขายตัว แต่เป็นการช่วยให้คนอื่นเข้าใจเราและไว้ใจเราได้ง่ายขึ้น
ทำไมต้องใส่ใจ?
ในงาน
- คนที่ไว้ใจได้รับโอกาสมากกว่า
- ได้รับข้อมูลสำคัญก่อน
- มีคนอยากร่วมงานด้วย
ในความสัมพันธ์
- คนที่เราไว้ใจ เราจะเปิดใจคุยด้วย
- ความสัมพันธ์ลึกซึ้งและยั่งยืนมากขึ้น
- เวลามีปัญหา จะมีคนช่วย
ในการเป็นผู้นำ
- คนจะเต็มใจทำตามมากกว่าถูกบังคับ
- ได้รับข้อมูลจริงจากทีม
- สร้าง culture ที่ดีในองค์กร
เริ่มต้นยังไง?
- สังเกตตัวเอง ดูว่าเราส่งสัญญาณอะไรออกไป
- ถามคนใกล้ชิด ว่าเราดูเป็นคนยังไงในสายตาเขา
- เริ่มจากเรื่องเล็ก ยิ้มมากขึ้น ถามไถ่สารทุกข์สุขดิบ รักษาเวลา
- แสดงความสนใจคนอื่น จำชื่อ จำเรื่องส่วนตัว
- รับผิดชอบเมื่อผิดพลาด แทนที่จะหาข้อแก้ตัว
การสร้างความไว้วางใจเป็นการลงทุนที่คุ้มค่าที่สุดในชีวิต แต่เราต้องรู้ก่อนว่าจะลงทุนยังไงครับ
ความไว้วางใจประกอบด้วย 3 องค์ประกอบหลัก:
1. Warmth (ความอบอุ่น)
- แสดงความเป็นมิตรและความเอาใจใส่
- ใช้การสบตา การยิ้ม และภาษากาย
2. Competence (ความสามารถ)
- แสดงให้เห็นถึงทักษะและความรู้
- พูดอย่างมั่นใจแต่ไม่หยิ่งยโส
3. Good Intentions (เจตนาดี)
- แสดงให้เห็นว่าเราต้องการที่ดีสำหรับอีกฝ่าย
- หลีกเลี่ยงการแสดงออกที่เห็นแก่ตัว
Key Takeaway: ความไว้วางใจเป็นพื้นฐานของการสื่อสารที่ดี โดยต้องแสดงทั้งความอบอุ่น ความสามารถ และเจตนาดีพร้อมกัน
หากคุณดูอบอุ่นเกินไป ผู้คนอาจตั้งคำถามถึงความสามารถของคุณ และหากคุณดูมีความสามารถเกินไป ผู้คนอาจคิดว่าคุณเป็นคนเย็นชา
บทที่ 3: Power and How to Signal It (อำนาจและวิธีส่งสัญญาณ)
High Power Perception (การรับรู้อำนาจสูง)
- ท่าทางมั่นใจ เปิดเผย
- เสียงชัดเจน มั่นคง
- การใช้พื้นที่อย่างเต็มที่
Low Power Perception (การรับรู้อำนาจต่ำ)
- ท่าทางหดตัว ไม่มั่นใจ
- เสียงเบา ลังเล
- หลีกเลี่ยงการสบตา
การสร้างสมดุล
- อำนาจมากเกินไปอาจสร้างความกลัว
- อำนาจน้อยเกินไปอาจทำให้ไม่น่าเชื่อถือ
Key Takeaway: การแสดงอำนาจที่เหมาะสมช่วยสร้างความเชื่อมั่น แต่ต้องระวังไม่ให้มากเกินไปจนกลายเป็นการข่มขู่
เรื่อง Power and How to Signal It เป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนมากครับ เพราะการแสดงอำนาจให้เหมาะสมจะช่วยสร้างความเชื่อมั่น แต่ถ้าผิดทางก็อาจทำลายความสัมพันธ์
ทำความเข้าใจ "อำนาจ" ให้ถูกต้องก่อน
อำนาจไม่ได้หมายถึงการกดขี่หรือข่มขู่ แต่หมายถึง:
- ความสามารถในการส่งผลต่อสถานการณ์
- ความมั่นใจในตัวเอง
- การได้รับการยอมรับและเคารพ
- ความสามารถในการนำ
เหมือนกับหมอที่มี "อำนาจ" ในการรักษาคนไข้ หรือครูที่มี "อำนาจ" ในการถ่ายทอดความรู้
สัญญาณของ High Power vs Low Power
High Power Signals (สัญญาณอำนาจสูง)
ภาษากาย:
- ยืนตัวตรง ไหล่กว้าง
- ใช้พื้นที่อย่างเต็มที่ (ไม่หดตัว)
- การสบตาที่มั่นใจ ไม่หลบตา
- เดินด้วยจังหวะที่มั่นคง
การพูด:
- เสียงชัดเจน มั่นคง
- พูดช้าและมีน้ำหนัก
- ใช้คำที่แน่นอน ("ผมเชื่อว่า" แทน "ผมคิดว่าอาจจะ")
- ไม่ลงท้ายประโยคด้วยคำถาม (upspeak)
พฤติกรรม:
- ตัดสินใจได้เร็ว
- ไม่รอการอนุมัติเรื่องเล็กๆ น้อยๆ
- กล้าแสดงความคิดเห็นแย้ง
Low Power Signals (สัญญาณอำนาจต่ำ)
ภาษากาย:
- หดตัว โค้งหลัง
- สัมผัสคอ ใบหน้า หรือแขนเป็นประจำ
- หลบสายตา มองลง
- เดินเร็วๆ เหมือนรีบ
การพูด:
- เสียงเบา ลังเล
- ใช้คำอ้อมค้อม ("ขอโทษนะ แต่..." "ไม่แน่ใจ แต่...")
- ลงท้ายประโยคเป็นคำถาม
- พูดเร็วเมื่อเครียด
พฤติกรรม:
- ลังเลในการตัดสินใจ
- ขอความเห็นเรื่องทุกเรื่อง
- หลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า
ทำไมการแสดงอำนาจจึงสำคัญ?
1. คนเราตัดสินคนอื่นจากภาพลักษณ์แรก
ใน 7 วินาทีแรกที่พบ คนเราจะตัดสินแล้วว่าคุณเป็นคน:
- น่าเชื่อถือหรือไม่
- มีความสามารถหรือไม่
- ควรเคารพเท่าไหร่
2. อำนาจสร้างความเชื่อมั่น
คนที่แสดงอำนาจที่เหมาะสมจะ:
- ได้รับการฟังมากกว่า
- ได้รับโอกาสดีๆ มากกว่า
- มีคนเต็มใจทำตาม
3. อำนาจป้องกันการถูกรังแก
ในสถานการณ์ที่มีการแข่งขัน คนที่ดูอ่อนแอจะ:
- ถูกเอาเปรียบง่าย
- ไม่ได้รับการเคารพ
- ถูกมองข้าม
ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย
1. แสดงมากเกินไป = กลายเป็นการข่มขู่
- เสียงดังเกินไป
- ภาษากายก้าวร้าว
- ไม่ให้คนอื่นแสดงความคิดเห็น
- ใช้อำนาจกดขี่
2. แสดงน้อยเกินไป = ดูไม่น่าเชื่อถือ
- พูดไม่ชัด ไม่มั่นใจ
- ขออนุญาตเรื่องที่ไม่จำเป็น
- ปล่อยให้คนอื่นตัดสินใจแทน
- ไม่กล้าแสดงความสามารถ
3. Fake Power = ดูแปลกๆ ไม่เป็นธรรมชาติ
- พยายามแสดงแต่ไม่มีสาระ
- ลอกเลียนแบบคนอื่นแต่ไม่เข้ากับตัวเอง
- ใช้อุบายแทนความสามารถจริง
การสร้างสมดุลที่เหมาะสม
สถานการณ์ที่ต้องแสดงอำนาจมากขึ้น:
- เมื่อเป็นหัวหน้าทีม
- ในการประชุมสำคัญ
- เมื่อต้องการความเชื่อมั่นจากลูกค้า
- ในสถานการณ์วิกฤต
วิธีการ:
- ยืนตัวตรง พูดช้าและชัด
- ใช้ข้อมูลและตัวเลขประกอบ
- แสดงความมั่นใจในการตัดสินใจ
- ให้ความสำคัญกับเวลา (ไม่มาสาย)
สถานการณ์ที่ต้องลดอำนาจลง:
- เมื่อต้องการสร้างความใกล้ชิด
- ในการสอนหรือพี่เลี้ยง
- เมื่อต้องการฟังความคิดเห็น
- เมื่อทำผิดพลาด
วิธีการ:
- นั่งในระดับเดียวกัน
- ใช้คำถามเปิด
- ยอมรับข้อผิดพลาด
- แสดงความเข้าใจ
กรณีศึกษาในชีวิตจริง
ในที่ทำงาน:
ผิด: "ขอโทษนะ ไม่แน่ใจ แต่อาจจะคิดว่าเราควรทำแบบนี้มั้ย?" ถูก: "จากข้อมูลที่ผมวิเคราะห์ ผมเชื่อว่าทางเลือกนี้จะให้ผลดีที่สุด"
ในการนำเสนอ:
ผิด: มองพื้น พูดเร็ว ขออนุญาตทุกเรื่อง ถูก: สบตาผู้ฟัง พูดช้าและชัด เริ่มต้นด้วยความมั่นใจ
ในการเจรจา:
ผิด: ยอมรับข้อเสนอแรกทันที ถูก: ใช้เวลาพิจารณา เจรจาอย่างสุภาพแต่มั่นใจ
สิ่งที่ต้องระวัง
1. Gender และ Cultural Differences
- สิ่งที่ดูมีอำนาจสำหรับผู้ชาย อาจดูก้าวร้าวสำหรับผู้หญิง
- วัฒนธรรมบางอย่างไม่ชอบการแสดงอำนาจโดยตรง
2. Context Matters
- ในบริษัท vs ในครอบครัว ต้องปรับระดับอำนาจให้เหมาะสม
- กับเพื่อน vs กับลูกค้า ใช้วิธีการต่างกัน
3. Authentic Power
- อำนาจที่แท้จริงมาจากความสามารถและความเชื่อมั่นในตัวเอง
- ไม่ใช่การแกล้งทำหรือการเล่นเกม
การเข้าใจและใช้อำนาจให้เหมาะสมจะช่วยให้เราสื่อสารได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยไม่ทำลายความสัมพันธ์กับคนอื่นครับ
The more you understand yourself, the more clearly you present yourself to others. And the more they can understand you.
This website and its content is copyright of Harley Therapy Ltd. - © 2006-2025 https://www.harleytherapy.co.uk/. All rights reserved.
ยิ่งคุณเข้าใจตัวเองมากขึ้นเท่าไร คุณก็จะยิ่งแสดงตัวตนของคุณต่อผู้อื่นได้ชัดเจนมากขึ้นเท่านั้น และผู้อื่นก็จะเข้าใจคุณมากขึ้นเท่านั้น
บทที่ 4: Ego and How to Manage It (อัตตาของเราและวิธีจัดการ)
ปัญหาของ Ego อัตตาของเรา
- Confirmation Bias: มักมองหาข้อมูลที่สนับสนุนความเชื่อของตนเอง
- Self-Serving Bias: มีแนวโน้มตีความสถานการณ์ในทางที่เป็นประโยชน์ต่อตนเอง
- Overconfidence: มั่นใจเกินไปในความสามารถของตนเอง
วิธีจัดการ Ego
- รับฟังข้อติชมอย่างเปิดใจ
- ขอความคิดเห็นจากคนอื่นเป็นประจำ
- ยอมรับข้อผิดพลาดและเรียนรู้จากมัน
Key Takeaway: Ego เป็นอุปสรรคสำคัญต่อการสื่อสารที่ดี การรู้จักจัดการ Ego จะช่วยให้เราเข้าใจและถูกเข้าใจมากขึ้น
เรื่อง Ego and How to Manage It เป็นเรื่องที่ซับซ้อนและสำคัญมากครับ เพราะอีโก้เป็นสิ่งที่ทุกคนมี แต่ถ้าไม่รู้จักจัดการ มันจะกลายเป็นอุปสรรคใหญ่ต่อการสื่อสารและการเข้าใจกัน
อีโก้คืออะไร และทำไมมันจึงมีอยู่
อีโก้ = กลไกป้องกันตัวตนของเรา มันทำหน้าที่:
- ปกป้องความรู้สึกดีๆ ที่มีต่อตัวเอง
- รักษาภาพลักษณ์ที่ดีในสายตาคนอื่น
- หลีกเลี่ยงความเจ็บปวดจากการถูกปฏิเสธหรือวิจารณ์
อีโก้เป็นเหมือน "ผู้พิทักษ์" ของจิตใจเรา แต่บางครั้งมันทำหน้าที่ "เกินหน้าที่" จนกลายเป็นปัญหา
อีโก้ทำงานยังไง: กลไกการป้องกันตัว
1. Confirmation Bias (อคติการยืนยัน)
- มองหาข้อมูลที่สนับสนุนความเชื่อของเรา
- เพิกเฉยต่อข้อมูลที่ขัดแย้ง
- ตีความข้อมูลให้เข้าข้างตัวเอง
ตัวอย่าง: คนที่เชื่อว่าตัวเองเป็นคนขับรถเก่ง จะจำได้แต่เรื่องที่ขับรถดี และลืมเวลาที่เกือบเกิดอุบัติเหตุ
2. Self-Serving Bias (อคติเห็นแก่ตัว)
- เวลาสำเร็จ = เพราะความสามารถของเรา
- เวลาล้มเหลว = เพราะปัจจัยภายนอก
ตัวอย่าง: สอบได้ดี = เพราะเราขยัน / สอบไม่ดี = เพราะข้อสอบยาก
3. Overconfidence Effect (ความมั่นใจเกินจริง)
- คิดว่าเรารู้มากกว่าที่เป็นจริง
- ประเมินความสามารถของตัวเองสูงเกินไป
- ดูถูกความยากของงาน
ตัวอย่าง: คิดว่าโปรเจ็กต์จะเสร็จใน 1 สัปดาห์ แต่จริงๆ ใช้เวลา 1 เดือน
อีโก้มีผลเสียอย่างไรต่อการสื่อสาร
1. ไม่ยอมรับข้อติชม
- ได้ยิน feedback แล้วโกรธ หรือหาข้อแก้ตัว
- มองว่าคนวิจารณ์ "ไม่เข้าใจ" หรือ "อิจฉา"
- ปิดกั้นโอกาสเรียนรู้และพัฒนา
สัญญาณเตือน:
- รู้สึกโมโหทันทีที่มีคนแย้ง
- พูดว่า "แต่..." หรือ "เพราะว่า..." ทันที
- โทษสถานการณ์หรือคนอื่นเป็นประจำ
2. ไม่ยอมรับความผิดพลาด
- ปกปิดข้อผิดพลาด แทนที่จะยอมรับและแก้ไข
- โยนความผิดให้คนอื่น
- สร้างข้ออ้างเพื่อปกป้องตัวเอง
ผลเสีย:
- คนอื่นไม่ไว้ใจ
- ปัญหาไม่ได้รับการแก้ไข
- สร้างความขัดแย้งในทีม
3. ไม่ฟังความคิดเห็นของคนอื่น
- คิดว่าตัวเองรู้ดีที่สุด
- ฟังแต่เพื่อหาโอกาสโต้แย้ง ไม่ใช่เพื่อเข้าใจ
- มองว่าการถามคำถามเป็นสัญญาณของความอ่อนแอ
4. การแข่งขันแทนการร่วมมือ
- มองทุกสิ่งเป็นการแข่งขัน (zero-sum game)
- กลัวว่าคนอื่นจะดูดีกว่า
- ไม่ยอมแบ่งปันความสำเร็จ
อีโก้ที่แข็งแกร่ง vs อีโก้ที่เปราะบาง
อีโก้ที่แข็งแกร่ง (Healthy Ego):
- มั่นใจในตัวเอง แต่เปิดใจรับฟัง
- รู้จักจุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเอง
- สามารถยอมรับข้อผิดพลาดและเรียนรู้
- ไม่รู้สึกขำขอเมื่อคนอื่นประสบความสำเร็จ
อีโก้ที่เปราะบาง (Fragile Ego):
- ต้องการการยืนยันจากภายนอกตลอดเวลา
- โกรธหรือหดหู่ง่ายเมื่อถูกวิจารณ์
- กลัวความล้มเหลวจนไม่กล้าลองสิ่งใหม่
- ต้องการเป็นคนสำคัญเสมอ
กลยุทธ์การจัดการอีโก้
1. Awareness (การตระหนักรู้)
สังเกตสัญญาณเตือน:
- เวลาได้รับ feedback รู้สึกยังไง?
- มักหาข้ออ้างเมื่อผิดพลาดหรือไม่?
- ชอบเอาชนะในการโต้เถียงหรือไม่?
ถามตัวเอง:
- "ทำไมฉันถึงโกรธ?"
- "ฉันกำลังปกป้องอะไรอยู่?"
- "ถ้าเพื่อนเล่าเรื่องนี้ให้ฟัง ฉันจะแนะนำยังไง?"
2. Intellectual Humility (ความถ่อมตัวทางปัญญา)
ยอมรับว่า:
- เราไม่รู้ทุกเรื่อง
- ความคิดเห็นของเราอาจผิดได้
- คนอื่นอาจมีมุมมองที่ดีกว่า
ฝึกพูด:
- "ฉันไม่แน่ใจ ช่วยอธิบายให้ฟังหน่อย"
- "นั่นเป็นมุมมองที่น่าสนใจ"
- "ฉันอาจมองผิด"
3. Growth Mindset (ความคิดแบบเติบโต)
มองความผิดพลาดเป็นโอกาสเรียนรู้:
- แทนที่จะคิดว่า "ฉันโง่"
- ให้คิดว่า "ฉันยังไม่เก่งเรื่องนี้"
มองการวิจารณ์เป็นของขวัญ:
- คนที่วิจารณ์เรา = คนที่สนใจพอจะช่วยเราพัฒนา
- ข้อมูลใหม่ = โอกาสในการปรับปรุง
4. Perspective Taking (การมองจากมุมมองอื่น)
ฝึกคิดว่า:
- ถ้าเราเป็นคนฟัง จะรู้สึกยังไงกับสิ่งที่เราพูด?
- คนที่วิจารณ์เราอาจมีเหตุผลอะไร?
- เป้าหมายร่วมกันคืออะไร?
5. การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้
ในทีมงาน:
- สนับสนุนให้คนพูดความคิดเห็นตรงๆ
- ยกย่องคนที่ยอมรับข้อผิดพลาด
- มองความล้มเหลวเป็นการทดลอง
กับตัวเอง:
- ตั้งเป้าหมายการเรียนรู้ แทนการพิสูจน์ตัวเอง
- หาคนที่ให้ feedback ตรงๆ มาเป็นที่ปรึกษา
เทคนิคเฉพาะสถานการณ์
เมื่อถูกวิจารณ์:
- หายใจลึกๆ ก่อนตอบ
- พูดว่า "ขอบคุณ" แทนการแก้ตัว
- ถามคำถาม เพื่อให้เข้าใจมากขึ้น: "ช่วยยกตัวอย่างให้ฟังหน่อย"
- สรุป สิ่งที่ได้ยิน: "ถ้าฉันเข้าใจถูก คุณหมายความว่า..."
เมื่อทำผิดพลาด:
- ยอมรับ อย่างตรงไปตรงมา: "ฉันผิดพลาด"
- อธิบาย แต่ไม่แก้ตัว: "เกิดขึ้นเพราะ..."
- แก้ไข: "ฉันจะทำแบบนี้เพื่อแก้ไข"
- ป้องกัน: "และจะทำแบบนี้เพื่อไม่ให้เกิดขึ้นอีก"
เมื่ออยากโต้แย้ง:
- หยุดครู่หนึ่ง แล้วถามตัวเอง: "ฉันอยากโต้เพื่ออะไร?"
- หาจุดร่วม ก่อน: "ฉันเห็นด้วยกับ..."
- แสดงความเข้าใจ: "ฉันเข้าใจว่าคุณมองว่า..."
- เสนอมุมมองอื่น: "มุมมองอีกแบบหนึ่งคือ..."
ประโยชน์ของการจัดการอีโก้ได้ดี
ในที่ทำงาน:
- ได้รับข้อมูลจริงจากทีม
- คนเต็มใจให้ feedback
- สร้างบรรยากาศการเรียนรู้
- ได้รับความไว้วางใจมากขึ้น
ในความสัมพันธ์:
- คนใกล้ชิดไม่กลัวที่จะพูดความจริง
- ความขัดแย้งได้รับการแก้ไขง่ายขึ้น
- มีความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งมากขึ้น
การเติบโตส่วนตัว:
- เรียนรู้ได้เร็วขึ้น
- ปรับตัวได้ดีขึ้น
- มีความสุขมากขึ้น (ไม่ต้องปกป้องตัวเองตลอดเวลา)
การจัดการอีโก้ไม่ได้หมายความว่าเราต้องดูถูกตัวเอง แต่หมายความว่าเรามั่นใจในตัวเองพอที่จะเปิดใจเรียนรู้และเติบโตได้ครับ
มุมมองที่แตกต่าง เราทุกคนต่างก็เป็นสิ่งมีชีวิตที่ไม่เหมือนใคร โดยมีประสบการณ์ ค่านิยม และความเชื่อเป็นของตัวเอง ดังนั้น จึงไม่น่าแปลกใจที่บางครั้ง สิ่งที่คุณคิดว่าสมเหตุสมผลที่สุดอาจคลุมเครือสำหรับคนอื่น เมื่อมุมมองของเราแตกต่างจากคนอื่นอย่างมาก อาจทำให้เกิดความรู้สึกว่าคนอื่นไม่เข้าใจเรา ผู้คนอาจตีความการกระทำหรือคำพูดของเราผ่านมุมมองของตนเอง ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดความสับสนและการสื่อสารที่สะดุด
บทที่ 5: Goals and How to Signal Them (เป้าหมายและวิธีส่งสัญญาณ)
ความสำคัญของการชี้แจงเป้าหมาย
- คนอื่นไม่สามารถอ่านใจเราได้
- เป้าหมายที่ไม่ชัดเจนนำไปสู่ความเข้าใจผิด
- การสื่อสารเป้าหมายต้องทำอย่างชัดเจนและซ้ำๆ
เทคนิคการสื่อสารเป้าหมาย
- ใช้ภาษาที่เข้าใจง่าย ไม่คลุมเครือ
- ยกตัวอย่างที่เป็นรูปธรรม
- ตรวจสอบความเข้าใจโดยให้อีกฝ่ายอธิบายกลับ
Key Takeaway: การสื่อสารเป้าหมายที่ชัดเจนช่วยลดความเข้าใจผิดและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานร่วมกัน
บทที่ 6: The Lens of Experience (เลนส์แห่งประสบการณ์)
อิทธิพลของประสบการณ์เดิม
- คนเรามักตีความสถานการณ์ใหม่ผ่านประสบการณ์เดิม
- อคติจากประสบการณ์เดิมอาจทำให้เข้าใจผิด
- วัฒนธรรม สังคม และสภาพแวดล้อมส่งผลต่อการรับรู้
การเอาชนะข้อจำกัดของประสบการณ์
- ตั้งคำถามเกี่ยวกับสมมติฐานของตนเอง
- พยายามเข้าใจมุมมองของอีกฝ่าย
- หาข้อมูลเพิ่มเติมก่อนตัดสิน
Key Takeaway: ประสบการณ์เดิมเป็นทั้งแหล่งข้อมูลและอุปสรรคในการเข้าใจ การตระหนักถึงข้อจำกัดนี้จะช่วยให้เราเข้าใจผู้อื่นได้ดีขึ้น
โปรดจำไว้ว่าเราทุกคน (หรืออย่างน้อยก็ส่วนใหญ่) ต้องการความยุติธรรม แต่ไม่ได้หมายความว่าเราจะมุ่งมั่นไปสู่เป้าหมายนั้นทุกครั้งที่เรารับรู้ถึงผู้อื่น การเตือนตัวเองให้ยุติธรรมเมื่อตัดสินผู้อื่นก็เพียงพอที่จะกระตุ้นเป้าหมายและลดอคติที่ไม่รู้ตัวของคุณลงได้
บทที่ 7: Getting Yourself Across (การทำให้ตนเองเป็นที่เข้าใจ)
กลยุทธ์การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
1. Be Intentional (ตั้งใจในการสื่อสาร)
- วางแผนก่อนพูดหรือเขียน
- กำหนดเป้าหมายของการสื่อสารให้ชัดเจน
2. Be Specific (ระบุให้ชัดเจน)
- หลีกเลี่ยงการใช้ภาษาที่คลุมเครือ
- ใช้ตัวอย่างเป็นรูปธรรม
3. Be Redundant (พูดซ้ำ)
- ข้อความสำคัญควรพูดซ้ำในรูปแบบที่แตกต่างกัน
- ใช้หลายช่องทางในการสื่อสาร
4. Be Consistent (สอดคล้องกัน)
- การกระทำต้องสอดคล้องกับคำพูด
- รักษาความสม่ำเสมอในการสื่อสาร
Key Takeaway: การสื่อสารที่ดีต้องใช้ความตั้งใจ ความชัดเจน การพูดซ้ำ และความสอดคล้อง
บทที่ 8: Reading Others Better (การอ่านผู้อื่นให้ดีขึ้น)
เทคนิคการเข้าใจผู้อื่น
1. Perspective Taking (การมองจากมุมมองของอีกฝ่าย)
- พยายามคิดว่าอีกฝ่ายรู้สึกอย่างไร
- ใช้ความรู้เกี่ยวกับสถานการณ์ของเขา
2. Empathic Accuracy (ความแม่นยำในการเอาใจเขาใจเรา)
- สังเกตสัญญาณไม่ใช่คำพูดเท่านั้น
- ถามคำถามเพื่อยืนยันความเข้าใจ
3. Active Listening (การฟังอย่างกระตือรือร้น)
- ให้ความสนใจเต็มที่กับผู้พูด
- สะท้อนความเข้าใจกลับไป
Key Takeaway: การเข้าใจผู้อื่นดีขึ้นต้องใช้ทักษะการมองจากมุมมองของเขา การฟังอย่างตั้งใจ และการตรวจสอบความเข้าใจ
บทที่ 9: When Good Enough is Good Enough (เมื่อไหร่ที่ดีพอก็พอแล้ว)
การจัดการความสมบูรณ์แบบ
- ความสมบูรณ์แบบในการสื่อสารเป็นไปไม่ได้
- บางครั้งการสื่อสารที่ "ดีพอ" ก็เพียงพอแล้ว
- ต้องประเมินว่าสถานการณ์ไหนต้องการความแม่นยำสูง
การใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ
- เลือกสถานการณ์ที่จะใช้ความพยายามสูงสุด
- ยอมรับว่าไม่ได้ทุกครั้งที่ต้องเปอร์เฟ็กต์
- เรียนรู้จากข้อผิดพลาดแทนที่จะหลีกเลี่ยง
Key Takeaway: การสื่อสารที่สมบูรณ์แบบมันเป็นไปไม่ได้ การรู้จักใช้พลังงานอย่างเหมาะสมและยอมรับข้อจำกัดจะช่วยให้เราสื่อสารได้อย่างยั่งยืน
สรุปหลักการสำคัญของหนังสือ
- ความเข้าใจผิดเป็นเรื่องปกติ - เกิดจากข้อจำกัดของสมองมนุษย์
- ความไว้วางใจเป็นพื้นฐาน - ต้องแสดงความอบอุ่น ความสามารถ และเจตนาดี
- อำนาจต้องใช้อย่างเหมาะสม - ไม่มากเกินไปหรือน้อยเกินไป
- อีโก้เป็นอุปสรรค - ต้องรู้จักจัดการและเปิดใจรับฟัง
- เป้าหมายต้องชัดเจน - สื่อสารซ้ำและใช้ตัวอย่างเป็นรูปธรรม
- ประสบการณ์เดิมมีอิทธิพล - ต้องตระหนักและเอาชนะอคติ
- การสื่อสารต้องตั้งใจ - ใช้หลักการ 4Is: Intentional, Specific, Redundant, Consistent
- เข้าใจผู้อื่นด้วยการฟัง - ใช้ perspective taking และ empathic accuracy
- ดีพอก็พอ - ไม่ต้องเปอร์เฟ็กต์ทุกครั้ง ใช้พลังงานอย่างฉลาด
การประยุกต์ใช้ในชีวิตประจำวัน
ในการทำงาน
- พูดเป้าหมายให้ชัดเจนและซ้ำๆ
- สร้างความไว้วางใจด้วยการแสดงความสามารถและความเอาใจใส่
- ฟังเพื่อนร่วมงานอย่างตั้งใจและถามเพื่อยืนยันความเข้าใจ
ในความสัมพันธ์ส่วนตัว
- ตระหนักว่าคนใกล้ชิดไม่สามารถอ่านใจเราได้
- แสดงความรู้สึกและความต้องการอย่างชัดเจน
- เปิดใจรับฟังและพยายามเข้าใจมุมมองของอีกฝ่าย
ในการเป็นผู้นำ
- สร้างสมดุลระหว่างการแสดงอำนาจและความอบอุ่น
- จัดการ Ego และเปิดใจรับฟังข้อติชม
- สื่อสารวิสัยทัศน์และเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง
นักจิตวิทยา Heidi Grant Halvorsonกล่าวว่าสมองของมนุษย์มักจะพยายามลดความพยายามลงซึ่งน่าเสียดายที่มักหมายความว่าคนอื่นไม่พยายามทำความเข้าใจเรามากนัก ในฐานะมนุษย์ “เราต้องการใช้ความพยายามและพลังงานในการทำความเข้าใจบางสิ่งบางอย่างให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่ไม่ควรมากกว่านั้น” เธอกล่าว “เราพึ่งพาสิ่งที่เราคาดหวังให้คนๆ หนึ่งเป็นโดยไม่รู้ตัว...แบบแผน แม้กระทั่งแบบที่เราไม่เชื่อ ก็สามารถส่งผลต่อมุมมองของคุณที่มีต่อผู้อื่นได้” (จาก https://www.forbes.com/sites/dorieclark/2015/04/20/what-to-do-when-no-one-understands-you/)
แน่นอนว่าผลลัพธ์ก็คือคุณอาจเข้าใจผิดผู้อื่นและพวกเขาก็อาจจะทำแบบเดียวกันกับคุณเช่นกัน ดังที่ฉันได้กล่าวไว้ในหนังสือเล่มใหม่ของฉันชื่อStand Outอย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องแน่ใจว่าความคิดของคุณได้รับการรับฟังจริงๆ เพื่อที่ความคิดเหล่านั้นจะได้ส่งผลกระทบอย่างที่สมควร Halvorson ซึ่งเป็นผู้เขียนหนังสือNo One Understands You and What to Do About Itได้แบ่งปันกลยุทธ์ในการลดความผิดพลาดในการสื่อสารและช่วยให้ผู้อื่นมองเห็นคุณชัดเจนยิ่งขึ้น
- Show warmth, as well as competence. แสดงความอบอุ่นและความสามารถเพื่อที่จะได้รับการมองว่าเป็นผู้นำที่น่าชื่นชอบ คุณต้องแสดงสองสิ่งนี้: ความอบอุ่นและความสามารถ “น่าเสียดาย” Halvorson กล่าว “สิ่งที่พวกเราส่วนใหญ่ทำ โดยเฉพาะในบริบทของการทำงาน คือ เราทำงานหนักมากเพื่อแสดงความสามารถของเรา แต่เราลืมที่จะแสดงความอบอุ่น ซึ่งกลายเป็นการผสมผสานที่เป็นพิษ เพราะหากคุณมีความสามารถแต่ไม่เป็นมิตร นั่นจะทำให้คุณกลายเป็นศัตรูตัวฉกาจ มันทำให้ [คนอื่นรู้สึกว่า] คุณเป็นคนที่ฉันต้องระวังจริงๆผู้นำทำผิดพลาดแบบนี้ตลอดเวลา พวกเขายุ่งอยู่กับการพยายามพิสูจน์ว่าพวกเขามีความสามารถเพียงพอที่จะเป็นผู้นำจนลืมที่จะส่งสัญญาณความอบอุ่น ซึ่งเป็นรากฐานของความไว้วางใจ” แล้วคุณจะส่งสัญญาณความอบอุ่นได้อย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร เธอบอกว่าการสบตาเป็นสิ่งสำคัญ เธอยังแนะนำด้วยว่า “เอนตัวไปข้างหน้าเล็กน้อยในระหว่างการสนทนา มีท่าทางร่างกายที่เปิดกว้าง และพยักหน้าเมื่อผู้อื่นกำลังพูดคุยเพื่อแสดงความเข้าใจ”
- Remove ambiguity. กำจัดความคลุมเครือเรามักจะคิดไปเองว่าเราได้สื่อสารบางสิ่งบางอย่างอย่างถี่ถ้วนและมีประสิทธิภาพ แต่เพื่อนร่วมงานของเราก็ยังไม่เข้าใจข้อความนั้น “หากคุณเคยพูดกับตัวเองว่า 'ฉันคิดว่าพวกเขารู้' แสดงว่าพวกเขาไม่ได้รู้” Halvorson กล่าว อย่ากลัวที่จะพูดข้อความสำคัญซ้ำหลายครั้งและในหลายๆ วิธี เมื่อมีข้อสงสัย ให้ถามเพื่อนร่วมงานและพนักงานของคุณว่าพวกเขาได้ยินคุณพูดอะไร และให้แน่ใจว่ามันถูกต้อง “กำจัดความคลุมเครือออกไปและทำให้ชัดเจนว่าคุณเป็นพันธมิตรและเป็นผู้มีอำนาจ จากนั้นคุณจะสร้างความไว้วางใจและความภักดีอันยิ่งใหญ่ และข้อดีของสิ่งนั้นก็เหลือเชื่อจริงๆ”
- Make others feel they’re on your team. ทำให้คนอื่นรู้สึกว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของทีมคุณเป็นเรื่องง่ายที่ผู้คนจะรู้สึกไม่พอใจกับคนที่ประสบความสำเร็จ พวกเขาอาจมองว่าคุณทะเยอทะยานเกินไป หรือเป็นนักไต่อันดับ หรือเป็นคนหลงตัวเองและหยิ่งยโส Halvorson กล่าวว่าคุณสามารถหลีกเลี่ยงชะตากรรมนั้นได้ หากคุณ "พยายามสร้างความเหมือนกันกับคนเหล่านั้นและทำให้ชัดเจน... หากคุณต้องการให้คนเหล่านั้นเป็นส่วนหนึ่งของทีมของคุณจริงๆ แนวทางที่ดีคือการเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับจุดอ่อนและความยากลำบากของคุณเพิ่มเติมในตอนต้น ซึ่งถือเป็นสิ่งหนึ่งที่ฉันคิดว่าช่วยสร้างสายสัมพันธ์ระหว่างผู้คนได้เป็นอย่างดี คุณจะรู้สึกสบายใจทันทีเมื่ออยู่กับคนที่เต็มใจบอกคุณว่าพวกเขาทำพลาดหรือมีบางสิ่งที่พวกเขาทำได้ไม่ดี ข้อผิดพลาดที่พวกเขาทำอยู่เรื่อยๆ ซึ่งการที่คุณกลายมาเป็นผู้เชี่ยวชาญนั้นไม่ได้ราบรื่นไร้ที่ติและเต็มไปด้วยรอยยิ้มและเสียงชื่นชม แต่เต็มไปด้วยความท้าทายมากมาย" โดยรวมแล้ว เธอบอกว่า หากคุณมีเรื่องขัดแย้งกับเพื่อนร่วมงานที่อาจรู้สึกถูกคุกคามจากคุณ “การสร้างความสัมพันธ์กับบุคคลนั้นให้มากขึ้น การชี้ให้เห็นความคล้ายคลึง การชี้ให้เห็นประสบการณ์ร่วมกัน เป็นวิธีที่ดีเยี่ยมในการเปลี่ยนคุณจาก ‘พวกเขา’ มาเป็น ‘พวกเรา’”
Mastering Perception: Seeing Others and Yourself Clearly
1. การรับรู้ผู้อื่นอย่างถูกต้อง
ผู้เขียนเน้นย้ำว่าเราไม่สามารถบ่นว่าผู้อื่นไม่เข้าใจเราได้ หากเราเองก็ไม่ได้พยายามเข้าใจพวกเขาอย่างแท้จริง “Let’s face it—it’s not particularly fair to complain about other people not really “getting you” when you aren’t really getting them either, is it?” การรับรู้ผู้อื่นอย่างถูกต้อง ไม่ว่าจะเป็นเจตนา ความรู้สึก หรืออุปนิสัย มีประโยชน์อย่างมาก แต่เรามักตกเป็นเหยื่อของสมมติฐานที่ผิดพลาด อคติ และ "เลนส์" ส่วนตัวที่บิดเบือนการรับรู้ของเรา
กลยุทธ์ในการรับรู้ผู้อื่นอย่างถูกต้อง:
- ใช้เวลา อย่ารีบร้อนตัดสิน: การตัดสินใจอย่างเร่งรีบมักนำไปสู่ความเข้าใจผิด ผู้เขียนแนะนำให้เราตระหนักว่าความประทับใจแรกอาจผิดพลาดได้ เพราะ "there are always other possible interpretations of his or her behavior." ควรพิจารณาสถานการณ์และผลกระทบต่อการกระทำของบุคคลนั้น เช่น “Maybe Susan isn’t trying to be rude. Maybe she’s just nervous meeting new people, and her fear and awkwardness is making her come off poorly. She might be quite different once you get to know her.”
- มุ่งมั่นที่จะยุติธรรม: แม้ว่าเราส่วนใหญ่ต้องการความเป็นธรรม แต่เราอาจไม่ได้ตั้งเป้าหมายนี้อย่างจริงจังเสมอไป การเตือนตัวเองง่ายๆ ว่า "be fair when you judge someone else is enough to activate the goal and diminish your unconscious bias." การคิดถึงความเป็นธรรมอย่างมีสติจะช่วยให้การรับรู้แม่นยำยิ่งขึ้น
- ระวัง Confirmation Bias (อคติการยืนยัน): เมื่อเรามีความประทับใจต่อใครบางคนแล้ว เรามักจะเลือกมองหาหลักฐานที่ยืนยันความประทับใจนั้น และมองข้ามหลักฐานอื่นๆ ที่มีอยู่ ผู้เขียนยกตัวอย่างการเลือกผู้สมัครงาน โดยที่เรามักมองหา "hypothesis-confirming evidence" (เช่น กรณีที่ Joanna ไม่กล้าแสดงออก) และละเลยข้อมูลส่วนอื่น (เช่น กรณีที่ Joanna กล้าแสดงออก, กรณีที่ Eliot ไม่กล้าแสดงออก และกรณีที่ Eliot กล้าแสดงออก) เพื่อการตัดสินใจที่ถูกต้อง เราควรพิจารณาหลักฐานจากทั้งสี่ด้าน หรือ "checking all four quadrants—considering evidence for and against your hypothesis and considering what other people have done under similar circumstances."
2. การรับรู้ตนเองอย่างชัดเจน
หนังสือเล่มนี้เน้นย้ำว่าไม่ใช่ทุกความเข้าใจผิดจะเป็น "ความเข้าใจผิด" เสมอไป "Sometimes, the perceiver is seeing the truth about you, and you are the one with blinders on." การรู้จักตัวเองอย่างแท้จริงนั้นยากกว่าที่คิด เพราะเราไม่สามารถเข้าถึงความคิดภายในของตัวเองได้เสมอไป และเราเป็นสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน มี "หลายบุคลิก" (multiple selves) นอกจากนี้ เรายังมีแรงจูงใจเฉพาะตัวที่อยากเห็นตัวเองในแบบที่ต้องการ ทำให้ขาดความเที่ยงตรงในการรับรู้ตนเอง
คำแนะนำในการตรวจสอบว่าคุณกำลังเข้าใจผิดตัวเองอยู่หรือไม่:
- มองหาความสอดคล้องกันจากผู้รับรู้หลายคน: หาก "everybody—your friends, your family, your colleagues—is making the same “mistake” about you, then it’s probably not a mistake at all." นี่เป็นสัญญาณว่าถึงเวลาที่คุณต้องเริ่ม "question the assumptions you’ve been making about yourself and reconcile others’ version of you with your own."
บทสรุปโดยรวม
การรับรู้ผู้คน—รวมถึงตัวเราเอง—อย่างถูกต้องเป็นหนึ่งในสิ่งที่ยากที่สุดที่มนุษย์ทำ ผู้คนมีความซับซ้อน และการกระทำกับคำพูดของพวกเขาก็เต็มไปด้วยความคลุมเครือและเปิดกว้างต่อการตีความ สมองของเราถูกเชื่อมโยงให้การรับรู้ดูเหมือนเป็นเรื่องง่ายและไม่ต้องใช้ความพยายาม แต่แท้จริงแล้วมันไม่เป็นเช่นนั้น ทำให้เรามักจะ "screw it up" หรือทำผิดพลาดบ่อยครั้ง
หากคุณต้องการให้ผู้อื่นมองคุณในแบบที่คุณตั้งใจ หรืออยากให้ถูกมองในแบบที่คุณต้องการ คุณต้อง "give them a hand" (ช่วยพวกเขา) สิ่งสำคัญคือ "it doesn’t help to blame the perceiver for getting you wrong." แต่ควร "try making it easier for him or her to get you right."
ในโลกที่วุ่นวายนี้ เราอาจเข้าใจผิดได้ง่าย แต่หากปฏิบัติตามกลยุทธ์ทั้งสามข้อนี้ จะช่วยให้ความตั้งใจที่แท้จริงของคุณปรากฏชัดมากขึ้น
1. การรับรู้ของผู้อื่นมักไม่เหมือนกับเจตนาของเรา
สิ่งที่เราทำและพูด อาจถูกตีความต่างไปจากที่เราตั้งใจ เพราะคนอื่นมองเราผ่านกรอบความคิดและประสบการณ์ของพวกเขา
2. “ความลำเอียง” ของสมองมีผลต่อการตัดสินคนอื่น
ทุกคนมีอคติ (bias) ในการมองคน เช่น มองผ่านรูปลักษณ์แรกพบ หรือความคิดที่ถูกปลูกฝัง ซึ่งทำให้มองคนอื่นผิดไป
3. ความไว้วางใจเป็นรากฐานของความสัมพันธ์
การสร้างความไว้วางใจต้องอาศัยความจริงใจ การเปิดเผยตัวตน และการทำตามคำพูดของเรา
4. เราประเมินตัวเองสูงกว่าความเป็นจริง
คนส่วนใหญ่คิดว่าตัวเองฉลาด มีเสน่ห์ หรือมีความสามารถมากกว่าที่เป็นจริง ซึ่งอาจทำให้การสื่อสารผิดพลาด
5. คนอื่นมองเห็นเฉพาะสิ่งที่เราสื่อออกไป
หากเราไม่แสดงออกถึงความตั้งใจหรือความสามารถของเรา คนอื่นก็จะไม่รู้
6. บริบทส่งผลต่อความเข้าใจ
ความหมายของการกระทำหรือคำพูดเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์ เช่น อารมณ์ บรรยากาศ หรือวัฒนธรรม
7. ความแตกต่างระหว่าง "ความอบอุ่น" กับ "ความสามารถ"
คนมักประเมินคนอื่นจากสองแกนนี้ ถ้าเราดูอบอุ่น คนจะไว้วางใจ แต่ถ้าเราดูมีความสามารถ คนจะเคารพ
8. การสื่อสารแบบเปิดเผยช่วยลดความเข้าใจผิด
การพูดให้ตรงประเด็น ซื่อสัตย์ และอธิบายเหตุผลอย่างชัดเจน ช่วยลดโอกาสการตีความผิด
9. ฟังให้มากกว่าพูด
การรับฟังช่วยให้เข้าใจมุมมองของคนอื่น และทำให้เราสื่อสารได้ดีขึ้น
10. การเปลี่ยนมุมมองช่วยลดช่องว่างระหว่างความเข้าใจ
พยายามมองจากมุมมองของคนอื่น ทำให้เราปรับวิธีการสื่อสารให้ตรงจุดมากขึ้น
บทสรุป:
การรู้จักตัวเองอย่างแท้จริงนั้นยากกว่าที่คิด เรามักจะไม่สามารถเข้าถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในใจของเราได้เสมอ และเราเป็นสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน มีตัวตนหลายตัวตนที่ต้องต่อสู้ดิ้นรน (คุณเป็นคนคนเดียวกันจริงๆ กับเพื่อนสนิทของคุณที่ทำงานหรือกับครอบครัวหรือไม่)
การรับรู้ผู้อื่น รวมถึงตัวคุณเอง เป็นสิ่งที่มนุษย์อย่างเราทำได้ยากที่สุด มนุษย์มีความซับซ้อน คำพูดและการกระทำของพวกเขาเต็มไปด้วยความคลุมเครือและตีความได้ เราไม่รู้ว่าเป็นเช่นนั้น เพราะสมองของเรามีการเชื่อมโยงกัน ทำให้การรับรู้ดูชัดเจนและไม่ต้องใช้ความพยายามมากนัก แต่นั่นไม่ใช่ทั้งสองอย่าง นั่นเป็นสาเหตุที่เรามักจะทำพลาด
หากคุณต้องการแสดงออกในแบบที่คุณตั้งใจไว้—ให้คนอื่นมองคุณในแบบที่คุณ (คิดว่าคุณเป็น) หรือในแบบที่คุณอยากให้คนอื่นมองคุณ—คุณจะต้องช่วยเหลือพวกเขา จำไว้ว่าการตำหนิผู้ที่มองเห็นคุณผิดไม่ได้ช่วยอะไร พยายามทำให้ผู้รับรู้มองคุณถูกต้องได้ง่ายขึ้นแทน
หนังสือเล่มนี้เน้นให้เราเข้าใจว่าความเข้าใจผิดมักเกิดจากกรอบความคิดที่ต่างกัน
และแนะนำวิธีสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นในทุกบริบท.
ตัดแปะโดย เฉลิมชัย เอื้อวิริยะวิทย์ จากหนังสือ NO ONE UNDERSTANDS YOU AND WHAT TO DO ABOUT IT by Heidi Grant Halvorson
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น