McKinsey & Co. อาศัยวิธีการแก้ปัญหาและการจัดการตามความเป็นจริงที่กำหนดไว้เป็นอย่างดี ที่ปรึกษาใหม่ทั้งหมดต้องผ่านโปรแกรมการฝึกอบรมที่เข้มงวดเพื่อเรียนรู้เทคนิคของ บริษัท เมื่อทีม McKinsey เข้าสู่การมอบหมายงานหรือที่เรียกกันภายในว่าการมีส่วนร่วมทีมจะมองหาตัวขับเคลื่อนสำคัญที่ส่งผลต่อปัญหา
“The ability to frame business problems to make them susceptible to rigorous fact-based analysis is one of the core skills of a McKinsey consultant.”
กระบวนการนี้เป็นไปตามแบบจำลอง 6 ขั้นตอนซึ่งรวมถึงองค์ประกอบเหล่านี้ซึ่งคุณสามารถนำไปใช้ใน บริษัท ของคุณเอง:
- Identifying the Need ระบุความต้องการ การกำหนดกรอบปัญหา ขั้นตอนแรกในกระบวนการของ McKinsey คือการกำหนดกรอบปัญหาทางธุรกิจใด ๆ เพื่อให้สามารถอยู่ภายใต้การวิเคราะห์อย่างเข้มงวดตามข้อเท็จจริง แยกปัญหาหลักที่ไคลเอ็นต์ต้องเผชิญ โดยทั่วไปปัญหาทางธุรกิจขึ้นอยู่กับความต้องการด้านการแข่งขันองค์กรการเงินหรือการดำเนินงาน
- Analyzing เมื่อองค์กรระบุความต้องการได้แล้วกระบวนการแก้ปัญหาที่ใช้จะเป็นไปตามข้อเท็จจริงและขับเคลื่อนด้วยสมมติฐาน เริ่มต้นด้วยการกำหนดกรอบปัญหาในลักษณะที่กำหนดขอบเขตแบ่งมันออกเป็นองค์ประกอบของมันและเสนอสมมติฐานเบื้องต้นสำหรับการแก้ปัญหา ขั้นตอนต่อไปคือการออกแบบการวิเคราะห์โดยทีมงานจะพิจารณาว่าการวิเคราะห์ใดที่จำเป็นเพื่อพิสูจน์สมมติฐาน ในขั้นตอนที่สามทีมจะรวบรวมข้อมูล เมื่อนำข้อมูลมาใช้แล้วทีมงานก็พร้อมที่จะพิจารณาว่าข้อมูลที่อยู่ในมือพิสูจน์หรือหักล้างสมมติฐานได้หรือไม่หลังจากนั้นทีมจะพัฒนาแนวทางการดำเนินการสำหรับลูกค้า
- Presenting ทีมสื่อสารวิธีแก้ปัญหาให้กับลูกค้าและได้รับการยอมรับจากลูกค้า การนำเสนอต้องชัดเจนและรัดกุมเพื่อสร้างการซื้อในโซลูชัน
- Managing การจัดการ การรวมทีมแก้ปัญหาและทำให้พวกเขามีแรงจูงใจเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ สมาชิกในทีมแต่ละคนต้องสามารถสร้างสมดุลระหว่างชีวิตและอาชีพเพื่อให้สามารถตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าได้โดยไม่มอดไหม้ นี่เป็นสิ่งสำคัญหากทีมต้องแจ้งให้ลูกค้าทราบมีส่วนร่วมและได้รับแรงบันดาลใจ
- Implementation การนำไปใช้. เมื่อระบุวิธีการแก้ปัญหาแล้วทีมจะต้องอุทิศทรัพยากรที่เพียงพอให้กับองค์กรและองค์กรต้องตอบสนองต่ออุปสรรคในการนำไปปฏิบัติอย่างทันท่วงที งานทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการนำไปปฏิบัติจะต้องเสร็จสิ้นในเวลาที่เหมาะสมและองค์กรต้องพัฒนากระบวนการทำซ้ำเพื่อนำไปสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้ทีมจะต้องประเมินประสิทธิภาพของการนำไปใช้อีกครั้งและทำการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมตามความจำเป็น
- Leadership ความเป็นผู้นำ. โมเดลนี้ต้องการความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งจากหัวหน้าองค์กร ผู้นำคนนี้ต้องแสดงวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์และสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้ที่อยู่ในองค์กรที่จะดำเนินการแก้ปัญหา เขาหรือเธอยังต้องตัดสินใจอย่างถูกต้องเกี่ยวกับวิธีการมอบอำนาจเพื่อให้การดำเนินการเกิดขึ้น
“Forget about absolute precision. Business, for the most part, is not an exact discipline like physics or math.”
เมื่อคุณใช้โมเดลนี้คุณมักจะพบว่ามีความตึงเครียดระหว่างสัญชาตญาณและข้อมูล โดยทั่วไปเป็นไปไม่ได้ที่จะมีข้อเท็จจริงที่เกี่ยวข้องทั้งหมดก่อนที่คุณจะตัดสินใจดังนั้นเช่นเดียวกับผู้บริหารส่วนใหญ่คุณต้องตัดสินใจทางธุรกิจโดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงและสัญชาตญาณเพียงบางส่วน การตัดสินใจที่ดีต้องสามารถสร้างสมดุลทั้งสองอย่างได้
Framing the Problem
ขั้นตอนแรกในกระบวนการของ McKinsey คือการกำหนดกรอบปัญหาทางธุรกิจใด ๆ เพื่อให้สามารถอยู่ภายใต้การวิเคราะห์อย่างเข้มงวดตามข้อเท็จจริง ในการทำเช่นนั้นให้ใช้กรอบโครงสร้างที่จะสร้างสมมติฐานตามข้อเท็จจริง เมื่อคุณมาถึงสมมติฐานของคุณแล้วให้รวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ผลลัพธ์เพื่อพิสูจน์หรือหักล้าง สมมติฐานของคุณจะทำให้การวิจัยของคุณเร็วขึ้นเนื่องจากจะมีแผนที่ถนนเพื่อเป็นแนวทางในการวิเคราะห์และการนำเสนอโซลูชันของคุณ
ในการกำหนดกรอบปัญหาให้ใช้วิธีการที่มีโครงสร้างซึ่งระบุขอบเขตของปัญหาและแยกย่อยออกเป็นส่วนต่างๆ MECE - เฉพาะร่วมกันโดยรวมอย่างละเอียดถี่ถ้วนจะช่วยให้คุณแยกปัญหาของคุณออกเป็นปัญหาที่แตกต่างกันและไม่ทับซ้อนกันและจะป้องกันไม่ให้คุณมองข้ามปัญหาใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาของคุณ
“The most common tool McKinsey-ites use to break problems apart is the logic tree, a hierarchical listing of all the components of a problem, starting at the ’20,000-foot view’ and moving progressively downward.”
เมื่อพยายามแยกปัญหา McKinsey มักจะใช้ลอจิกทรีซึ่งสร้างรายการตามลำดับชั้นของส่วนประกอบทั้งหมดของปัญหา เมื่อสร้างต้นไม้ตรรกะเริ่มต้นด้วยมุมมองกว้าง 20,000 ฟุตและเลื่อนลงเพื่อเข้าใกล้ปัญหามากขึ้น คุณอาจเริ่มต้นด้วยภาพรวมของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท เลื่อนลงไปที่รายได้และค่าใช้จ่ายอย่างกว้าง ๆ จำกัด มุมมองนั้นให้แคบลงไปที่แหล่งที่มาของรายได้เฉพาะเช่นการขายการเช่าซื้อและการบริการจากนั้นจึงพิจารณาอย่างใกล้ชิดมากขึ้นในด้านใดด้านหนึ่งเช่น แบ่งการขายออกเป็นภูมิภาคแยกต่างหากของกิจกรรมการขาย
“Let your hypothesis determine your analysis.”
เมื่อคุณกำหนดองค์ประกอบที่สำคัญของปัญหาโดยใช้กรอบที่เหมาะสมแล้วคุณสามารถสร้างสมมติฐานหรือชุดของสมมติฐานเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้
เนื่องจากคุณไม่มีข้อเท็จจริงมากมายในตอนนี้ให้ใช้สัญชาตญาณหรือสัญชาตญาณของคุณเพื่อช่วยสร้างสมมติฐานเหล่านี้ เพียงแค่นำสิ่งที่คุณรู้อยู่แล้วเกี่ยวกับปัญหามารวมเข้ากับความรู้สึกในใจของคุณและจินตนาการว่าคำตอบที่เป็นไปได้มากที่สุดคืออะไร คำตอบเหล่านี้อาจไม่ถูกต้อง แต่เป็นจุดเริ่มต้นที่ดี
Designing the Analysis
ในการเริ่มต้นการวิเคราะห์ให้ค้นหาตัวขับเคลื่อนสำคัญโดยเจาะลึกลงไปที่แกนกลางของปัญหาแทนที่จะมองแยกทุกอย่าง ดูว่าการแก้ปัญหานี้เข้ากับภาพรวมได้อย่างไรและอย่าเสียเวลาพยายามวิเคราะห์ทุกแง่มุมของปัญหา พิจารณาว่าคุณต้องวิเคราะห์อะไรเพื่อพิสูจน์หรือหักล้างสมมติฐานของคุณ ในบางกรณีคุณอาจไม่สามารถตั้งสมมติฐานได้ในตอนแรกเนื่องจากปัญหาดูสับสนเกินไป ในกรณีนี้ให้ใช้การวิเคราะห์ข้อเท็จจริงเพื่อชี้แนะแนวทางแก้ไข
โดยทั่วไปแล้วสมมติฐานของคุณจะกำหนดวิธีการวิเคราะห์ของคุณ จัดลำดับความสำคัญในการวิเคราะห์ของคุณให้ตรงโดยตัดสินใจว่าจะไม่ทำอะไรเพื่อให้คุณสามารถจดจ่อกับข้อเท็จจริงที่สำคัญที่สุดในการวิเคราะห์ได้ ตัวอย่างเช่นตัดสินใจว่าการวิเคราะห์ใดจะชนะอย่างรวดเร็วเนื่องจากง่ายต่อการทำให้เสร็จสมบูรณ์และสามารถมีส่วนสำคัญในการพิสูจน์หรือพิสูจน์สมมติฐานได้ ไม่ต้องกังวลกับความแม่นยำแน่นอนคุณจะสมบูรณ์แบบในขั้นตอนนี้ไม่ได้ วิเคราะห์ปัญหาที่ยากที่สุดโดยการวิเคราะห์ปัญหาอื่น ๆ ที่จะกำหนดขีด จำกัด ของปัญหาที่ติดหนึบเหล่านี้
Gathering the Data
ตอนนี้เป็นเวลาที่จะมองหาข้อเท็จจริง อย่าให้คนที่คุณสัมภาษณ์บอกคุณว่า“ ฉันไม่รู้” ซึ่งเป็นคำตอบที่สื่อถึงการไม่มีเวลาไม่มั่นคงหรือเป็นเพียงแค่ความขี้เกียจธรรมดา ๆ แต่ให้สอบสวนด้วยคำถามที่คมชัดสองสามข้อ
“The 80/20 rule is one of the great truths in business. It is a rule of thumb that says that 80% of an effect under study will be generated by 20% of the examples analyzed.”
McKinsey-ites ใช้เทคนิคที่มีผลกระทบสูงสามประการในการรวบรวมข้อมูล เริ่มต้นด้วยรายงานประจำปี จากนั้นใช้คอมพิวเตอร์เพื่อระบุสิ่งผิดปกติซึ่งเป็นประเด็นสำคัญสำหรับการตรวจสอบในภายหลัง โดยทั่วไปแล้วค่าผิดปกติเหล่านี้จะถูกเปิดเผยโดยการเปรียบเทียบอัตราส่วนหรือมาตรการที่สำคัญเช่นผู้มีประสิทธิภาพสูงและต่ำ สุดท้ายพวกเขาแสวงหาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่เกี่ยวข้องเพื่อรวบรวมข้อมูลเชิงลึกจากคู่แข่งหรือองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงสุด
“Having reduced the problem to its essential components through the use of appropriate frameworks, you are ready to embark on the next step in the process of framing it: forming a hypothesis as to its likely solution.”
ก่อนที่คุณจะสัมภาษณ์ใครเพื่อขอข้อมูลโปรดเตรียมคู่มือการสัมภาษณ์เป็นลายลักษณ์อักษร เมื่อการสัมภาษณ์เริ่มขึ้นให้ใช้การฟังอย่างกระตือรือร้นและแนะนำผู้ให้สัมภาษณ์ให้อยู่ในเส้นทาง เคล็ดลับอื่น ๆ เพื่อให้การสัมภาษณ์ประสบความสำเร็จคือการสัมภาษณ์เป็นคู่ใช้วิธีการทางอ้อมในการถามคำถามและอย่าถามมากเกินไป หลีกเลี่ยงเรื่องที่ละเอียดอ่อนในตอนเริ่มต้นของการสัมภาษณ์และรับรู้ว่าผู้ให้สัมภาษณ์อาจมีวาระการประชุมที่ขัดแย้งกันเช่นงานที่ถูกคุกคามโดยมาตรการลดต้นทุน
Interpreting the Results
เมื่อคุณมีข้อมูลแล้วคุณต้องเข้าใจสิ่งที่ระบุและตัดสินใจว่าคุณควรทำตามขั้นตอนใดโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของคุณ รวบรวมสิ่งที่ค้นพบเหล่านี้ให้เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายที่กำหนดทิศทางจากภายนอกซึ่งเป็นแนวทางสำหรับองค์กรหรือลูกค้าของคุณในการปฏิบัติตาม
แผนภูมิที่ระบุสามสิ่งที่สำคัญที่สุดที่คุณเรียนรู้ในแต่ละวันจะช่วยในการโฟกัสและกำกับความคิดของคุณ เปิดรับข้อเท็จจริงที่พิสูจน์ว่าคุณผิด หากข้อเท็จจริงไม่ตรงกับสมมติฐานของคุณก็พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงได้ อย่าพยายามเปลี่ยนแปลงข้อเท็จจริงให้เหมาะสมกับสิ่งที่คุณคิดว่าน่าจะเป็นทางออก
“When it comes time to prove your initial hypothesis, efficient analysis design will help you hit the ground running. You and your team will know what you have to do, where to get the information to do it, and when to get it done.”
จำกฎ 80/20: 80% ของผลกระทบที่คุณกำลังศึกษาจะเป็นผลมาจาก 20 เปอร์เซ็นต์ของตัวอย่างที่คุณวิเคราะห์ กฎนี้ได้รับการสนับสนุนโดยนักเศรษฐศาสตร์ Vilfredo Pareto ซึ่งพบว่าองค์ประกอบเพียงเล็กน้อยในการศึกษาใด ๆ มักจะอธิบายถึงผลกระทบจำนวนมาก
“Interviewing is part of every McKinsey engagement, as it not only generates primary data but can also identify great sources of secondary data.”
ในการสร้างผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายให้ปรับแต่งโซลูชันของคุณให้เหมาะกับความต้องการของลูกค้าของคุณ ดูผลลัพธ์ผ่านสายตาของลูกค้าและถามว่าโซลูชันที่คุณแนะนำจะเพิ่มมูลค่าได้อย่างไร เคารพขีดจำกัดความสามารถของลูกค้าของคุณเพื่อให้แน่ใจว่าโซลูชันของคุณสามารถนำไปปฏิบัติได้จริงตามทักษะระบบโครงสร้างเจ้าหน้าที่และงบประมาณในปัจจุบันของลูกค้า
Presenting Your Ideas
คุณต้องนำเสนอโซลูชันของคุณในแบบที่ลูกค้าของคุณเข้าใจและยอมรับได้ ในการทำเช่นนั้นให้นำเสนอของคุณให้ชัดเจนและน่าเชื่อ ใช้โครงสร้างที่ผู้ชมของคุณสามารถเข้าใจและปฏิบัติตามได้ง่าย
McKinsey แนะนำให้จัดระเบียบและเรียบง่าย ใช้ชุดขั้นตอนที่มีโครงสร้างซึ่งนำเสนอแนวคิดของคุณอย่างชัดเจน ใช้การทดสอบลิฟต์ซึ่งหมายความว่าคุณควรจะสามารถอธิบายวิธีการแก้ปัญหาของคุณได้อย่างชัดเจนและแม่นยำในระหว่างการขึ้นลิฟต์ 30 วินาที
ทำให้แผนภูมิใด ๆ เรียบง่าย - สื่อสารได้สูงสุดหนึ่งข้อความต่อแผนภูมิ คิดว่าแผนภูมิของคุณเป็นพื้นฐานในการส่งข้อความของคุณไปทั่วไม่ใช่โครงการศิลปะ
“Send the interview guide (or a version of it) to the interviewee well ahead of the interview. Post-interview follow-up also adds to the interview process. It gives you a chance to confirm what you heard and to ensure you understood what was said.”
อย่างไรก็ตามการนำเสนอนี้เป็นเพียงเครื่องมือเท่านั้นไม่ใช่จุดจบในตัวมันเอง คิดว่าการนำเสนอของคุณเป็นการขายโซลูชันของคุณ การนำเสนอที่ยิ่งใหญ่ที่สุดจะไม่มีค่าอะไรเลยหากองค์กรปฏิเสธคำแนะนำของคุณหรือไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้
เป้าหมายเดียวของคุณในการนำเสนอคือการซื้อในคำแนะนำของคุณ ด้วยเหตุนี้ให้วางสายทุกอย่างไว้ล่วงหน้าโดยนำผู้มีอำนาจตัดสินใจที่เกี่ยวข้องผ่านสิ่งที่คุณค้นพบล่วงหน้าจึงไม่น่าแปลกใจ
Managing Your Team, Your Client, and Yourself
การจัดการกระบวนการแก้ปัญหาเกี่ยวข้องกับการจัดการสมาชิกในทีมของคุณการจัดการลูกค้าและการจัดการตัวเอง
“When interpreting your analyses, you have two parallel goals: you want to be quick and you want to be right.”
การจัดการทีมที่ประสบความสำเร็จเริ่มต้นจากสมาชิกในทีมที่ดีพร้อมด้วยทักษะที่เหมาะสม สร้างการสื่อสารที่ดีซึ่งมีความสำคัญต่อการทำงานของทีมอย่างมีประสิทธิผล ทำให้ข้อมูลไหลเวียนโดยการทำให้ข้อความและการประชุมของคุณสั้นและมีสมาธิ
ในการจัดการลูกค้าของคุณสามประเด็นที่ต้องพิจารณาคือการได้รับการดูแลรักษาและการรักษาลูกค้าของคุณ ใช้วิธีการทางอ้อมบนพื้นฐานของการสร้างความสัมพันธ์เพื่อหาลูกค้าใหม่และสัญญาเฉพาะสิ่งที่คุณสามารถทำได้จริงเท่านั้น เพื่อรักษาลูกค้าให้พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการและรับการซื้อเข้ามา เพื่อรักษาไว้ให้ตรงตามความคาดหวังของลูกค้า
สุดท้ายเพื่อการจัดการตนเองที่ประสบความสำเร็จให้มอบหมายข้อ จำกัด ของคุณใช้ประโยชน์สูงสุดจากเครือข่ายของคุณและเคารพข้อ จำกัด ด้านเวลาของคุณเองเพื่อหลีกเลี่ยงความเหนื่อยหน่าย
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น