เหตุใดการจูงใจผู้คนจึงไม่ได้ผลและอะไรจะเกิดขึ้น
Why Motivating People Doesn’t Work and What Does
Why Motivating People Doesn’t Work and What Does: The New Science of Leading, Energizing and Engaging by Susan Fowler, is based around the following statement:
เหตุใดการจูงใจผู้คนจึงไม่ได้ผลและอะไร: ศาสตร์ใหม่แห่งการเป็นผู้นำ พลัง และการมีส่วนร่วม โดยซูซาน ฟาวเลอร์ มีพื้นฐานมาจากข้อความต่อไปนี้:
"The reason why motivating people doesn't work is because people are always motivated. The question is not if they are motivated but why they are motivated.”
“สาเหตุที่การสร้างแรงจูงใจไม่ทำงานก็เพราะว่าผู้คนมีแรงจูงใจอยู่เสมอ คำถามไม่ใช่ว่าพวกเขามีแรงจูงใจหรือไม่ แต่ทำไมพวกเขาถึงได้รับแรงบันดาลใจ”
For a person to positively impact performance, enduring energy, vitality and well-being, Fowler identifies two significant components of motivation: Self-regulation and psychological needs.
สำหรับบุคคลที่สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อประสิทธิภาพการทำงาน พลังงานที่ยั่งยืน ความมีชีวิตชีวา และความเป็นอยู่ที่ดี Fowler ระบุองค์ประกอบที่สำคัญสองประการของแรงจูงใจ: ความต้องการควบคุมตนเองและจิตวิทยา
She recognizes self-regulation as a mindful management of feelings, thoughts, values and purposes at the moment.
เธอตระหนักดีว่าการควบคุมตนเองเป็นการจัดการความรู้สึก ความคิด ค่านิยม และวัตถุประสงค์อย่างมีสติในขณะนี้
Fowler also identifies five main reasons for why people are motivated to do a task or demonstrate a behavior. She states that the more that the psychological needs of the person are met, the more positively motivated they will be:
ฟาวเลอร์ยังระบุเหตุผลหลัก 5 ประการว่าทำไมผู้คนจึงมีแรงจูงใจในการทำงานหรือแสดงพฤติกรรม เธอกล่าวว่ายิ่งตอบสนองความต้องการทางจิตวิทยาของบุคคลนั้นได้มากเท่าไร พวกเขาก็จะยิ่งมีแรงจูงใจเชิงบวกมากขึ้นเท่านั้น:
- Disinterested Motivational Outlook - You do not find the value in it. คุณไม่พบคุณค่าในนั้น
- External Motivational Outlook - There is an external reason, such as increasing position, power, status or money. มีเหตุผลภายนอก เช่น การเพิ่มตำแหน่ง อำนาจ สถานะ หรือเงินทอง
- Imposed Motivational Outlook - You feel pressure or wish to avoid the feeling of guilt. คุณรู้สึกกดดันหรือต้องการหลีกเลี่ยงความรู้สึกผิด
- Aligned Motivational Outlook - You were able to link the task to a significant value. คุณสามารถเชื่อมโยงงานเข้ากับคุณค่าที่สำคัญได้
- Integrated Motivational Outlook - You were able to link the task to a purpose. คุณสามารถเชื่อมโยงงานเข้ากับวัตถุประสงค์ได้
- Inherent Motivational Outlook - You simply enjoy performing the task. คุณเพียงแค่สนุกกับการปฏิบัติงาน
Fowler feels that between these two components of motivation, there could be a more positive outcome for the task and the person completing the task. (See figure below from the book).1 ฟาวเลอร์รู้สึกว่าระหว่างสององค์ประกอบของแรงจูงใจ อาจส่งผลเชิงบวกมากขึ้นสำหรับงานนี้และผู้ที่ทำภารกิจสำเร็จ
Fowler goes on to explain that the three psychological needs she is referring to are: ฟาวเลอร์อธิบายต่อไปว่าความต้องการทางจิตวิทยาสามประการที่เธออ้างถึงคือ:
- Autonomy: The perception that we have a choice and made this through our own volition. การรับรู้ว่าเรามีทางเลือกและทำสิ่งนี้ด้วยความตั้งใจของเราเอง
- Relatedness: Our need to care or be cared about by others. ความต้องการของเราในการดูแลหรือได้รับการดูแลจากผู้อื่น
- Competence: The feeling of being effective at meeting everyday challenges and that we have a sense of growth and are flourishing. ความรู้สึกมีประสิทธิภาพในการเผชิญกับความท้าทายในแต่ละวัน และความรู้สึกของการเติบโตและกำลังเฟื่องฟู
If these three psychological needs are met, then you are more likely to have a positive impact on performance, enduring energy, vitality and well-being. หากตอบสนองความต้องการทางจิตวิทยาทั้งสามข้อนี้ คุณก็จะมีแนวโน้มมากขึ้นที่จะส่งผลเชิงบวกต่อประสิทธิภาพการทำงาน พลังงานที่ยั่งยืน ความมีชีวิตชีวา และความเป็นอยู่ที่ดี
Fowler goes on – not only sharing evidence and engaging stories to show how to be in the right motivational spectrum – but also how to help people you lead engage in the right motivational outlooks. ไม่เพียงแต่แบ่งปันหลักฐานและเรื่องราวที่น่าสนใจเพื่อแสดงให้เห็นว่าจะอยู่ในขอบเขตการสร้างแรงบันดาลใจที่เหมาะสมได้อย่างไร แต่ยังรวมถึงวิธีการช่วยให้คนที่คุณเป็นผู้นำมีทัศนคติในการสร้างแรงบันดาลใจที่ถูกต้องอีกด้วย
The big takeaway from this book is a quiet coach gets better results than a verbal coach because verbal encouragement externalizes the motivation. In other words, if a coach shouts out, "Come on! You can do this!" Then the motivation, which could have been internalized because they like running or understand the purpose of the task, possibly changes to wanting to please the coach (external). สิ่งสำคัญที่สำคัญจากหนังสือเล่มนี้คือโค้ชที่เงียบได้รับผลลัพธ์ที่ดีกว่าโค้ชทางวาจา เนื่องจากการให้กำลังใจด้วยวาจาทำให้แรงจูงใจภายนอก กล่าวอีกนัยหนึ่ง ถ้าโค้ชตะโกนออกมาว่า "เอาน่า! คุณทำได้!" จากนั้นแรงจูงใจที่อาจฝังอยู่ในตัวเพราะชอบวิ่งหรือเข้าใจจุดประสงค์ของงาน อาจเปลี่ยนเป็น ต้องการเอาใจโค้ช (ภายนอก)
This book is for individuals and leaders who hope to find or help others find the optimal motivational experience where they will positively impact performance, enduring energy, vitality and well-being. หนังสือเล่มนี้เหมาะสำหรับบุคคลและผู้นำที่หวังจะค้นหาหรือช่วยให้ผู้อื่นค้นพบประสบการณ์สร้างแรงบันดาลใจที่ดีที่สุด ซึ่งพวกเขาจะส่งผลเชิงบวกต่อประสิทธิภาพการทำงาน พลังงานที่ยั่งยืน ความมีชีวิตชีวา และความเป็นอยู่ที่ดี
